推荐 | 中国质量人的“三问三必五变”

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曾经有一段时间我集中去了一些公司做会谈、高层研讨与质量培训，其中包括航天科技、中国电科这样的央企，以及业界领头羊企业——华为、蒙牛、广电运通（金融设备）、宏华（石油钻探设备）、大全（中低压配电设备）、新筑路桥（高铁路面关键材料供应商）。虽然表面问题上千差万别、指向不一，但究其实质，基本上是大同小异的，并可归为三类：

这些正是企业质量困境的真实写照，似乎都属于“较高级的”问题了，但在克劳士比看来，依然未脱窠臼，仍属过去的遥远的呼唤。何也？因为仍属于“月亮惹的祸”，传统的质量智慧使然——只是换了人、其它都是换汤不换药。

反映出企业加强了管理的力度与控制的强度，但客户的抱怨不断、各种问题依然层出不穷，尤其是“常见病、多发病”让人郁闷、烦心，仿佛玩起“按下葫芦起来瓢”的游戏，是典型的“救火式”管理方式。其中的奥妙就在于，把客户抱怨的所有问题都归结为所谓的“质量问题”。于是，焦点就变成了——为了让客户满意必须解决“质量问题”。

而问题的关键恰恰在于谁应去解决问题：是问题的制造者还是问题的参与者，拟或问题的发现者和报告者？由于抽象的“人人为质量负责”的天真的倡导，掉进了围着产品转的“以物为本”的质量控制与惩罚的泥潭以及GDP和分红为导向的KPI考核牵引的沼泽地，客观上造成了质量的主体责任长期缺位的现状。所以，那些一腔热血担大义的质量人们就义不容辞地冲了上去。看上去很美，但在不知不觉中埋下了“祸根”。因此便引发了下一个问题。

质量人学习掌握了大量的工具与方法，并围绕着产品制造过程在一线加强检验与审核力度，增派人手，培训赋能，涌现出一批六西格玛绿带、黑带，也完成了许多“项目”，节省了许多钱，同时，公司也提升了质量部门的地位，选拔或外聘了优秀的质量经理或总监，并不断收获了许多政府荣誉，比如各级质量奖。但问题依然是问题，形式变了，真相未变。所以，大家希望寻求一条质量突破之路。

有的找到了个人职业突破的机会，坐上宝座后便唯恐掉下来，于是患得患失，不思进取，坐失企业质量变革的时机；有的则相反，找到了组织突破的机会，但由于个人权责的不匹配，而坐看春去秋来，落花流水；当然，也有的用项目节省的钱“误导”或“迷惑”了大家的眼光和心思，因而他们把对解决问题的关注转移到了“赚钱”上，或向管理层证明为此投入的培训费/项目费不仅没有亏，还有的赚。

但管理层很快从催眠中醒了过来：他们其实更关心问题的解决，而不是与质量“做交易”。于是吸引眼球的“质量成本”被冷处理了。于是，上上下下开始质问——要质量人何用？

质量人的核心价值何在？未来在哪里？如果依然是控制者、审核者、问题的解决者以及救火者肯定价值不大，即使努力成为培训者和教练，也是不会有未来的。因为如果不能抛弃传统的质量智慧与习惯，则无疑是玻璃器皿中的跳蚤，温水里的青蛙。

所以，问题就是答案。比如，为什么客户抱怨的问题即质量问题，因为客户的眼里只有质量，或他们只在乎质量，反过来，要让客户满意只有抓质量；换言之，客户能听懂的只是质量的语言，而非销售的语言、研发的语言、采购的语言、制造的语言、物流的语言，拟或人力资源的语言、财务的语言和行政的运营。这是显而易见的。

所以，这就意味着管理层的“三个必须”——必须要把所有的语言统一到质量上面，必须用质量文化改造各种职能文化，必须用质量战略统御以客户为中心的业务运营管理工作。这才是历史赋予质量人的机遇。但要抓住这个机会，必须先改变自我然后再推进质量组织的变革。

换言之，需要完成下面“五个转变”：

这才是质量人的核心价值的体现，也是质量人的未来所在。

而如何帮助他们踏上“三个必须五个转变”的征途，用什么方式和工具去完成长征，正是19年来克劳士比中国学院所做的。目的就在帮助企业发现并构建互联网时代组织文化变革的引擎，致力于打造能够赢得全球尊重的“中国品质”的名片。

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