克劳士比学院：超酷的企业社会责任

● 文章编辑：零缺陷文化中心

● 管理咨询及其他合作：17319452996（手机同微信）

●文末点击“阅读原文”加入 质量人社区（通讯录）

坐在位于奥兰多冬园的＂克劳士比夫妇健康中心＂的会议室里，看着考斯特在与黛茜愉快交谈的情景，默念着在学院办公室阅读的背景资料，心中颇为愉悦。考斯特是专门陪我前来这里为写作克劳士比先生的传记《质量无神：零缺陷之父克劳士比的商业传奇》搜集资料的。

佛州不愧是＂阳光之州＂，当阳光透过婆娑的树影洒满房间时，你不由得为之心旷神怡的。健康中心设在YACA（基督教青年会）中，不仅有老医师坐堂从事物理诊疗，还有青年人热衷的健身房、水上设施、室内跑道、普拉提和瑜伽，更有儿童保育和娱乐室等。时值上午十点左右，出入的人群依然络绎不绝。黛茜说她是中心的第一批员工，经常会得到克劳士比夫妇的鼓励与指导。＂克劳士比先生经常会给你说些什么？＂我问。

＂他主要是让我真正地理解健康中心的意义，鼓励我多倾听客人和下属的建议，用创新的方法去经营，争取成为克劳士比捐助的多家健康中心的样板。＂黛茜显然是在放平声调说话，可她的表情却清楚地表露出由衷的自豪感。

考斯特在回来的路上告诉我，这家中心的确被评为克劳士比学院的＂灯塔奖＂，他本人也曾教授过他们学院的＂质量教育系统（QES）＂的相关课程。考斯特从1979年在克劳士比先生出任ASQ（美国质量协会）总裁时即跟随他了，后来又南下来到学院，并先后担任COO、CEO兼总裁。他对我说，克劳士比先生捐建健康中心固然有他医生世家的情结，但是营造良好的社区关系以及积极地与本地供应商建立战略伙伴关系则是学院的一项基本要求。在学院创立之初就成立了一个专门处理捐款事宜的委员会，制定了一个管理机制，即每年拿出税后利润的10%（后来制度化为5%）捐给大学、儿童基金、艺术团体以及其他慈善项目；后来专门聘请了一位拥有MBA学位的牧师拉里•肯尼迪负责委员会的工作。记得那时专门购买了公交车，为那些无家可归的人们提供安身之地，为交不起学费的孩子提供学费，为大学购置盲人阅读仪器，为食品救济发放中心提供资助，当然还包括在附近的罗林大学设立的＂克劳士比奖学金＂，以及捐建健康中心等。

＂那么，股东们、尤其是员工们怎么看此事？＂我问。

考斯特说：＂有些股东显然不高兴，但克劳士比的回答令人为之动容啊。我亲耳听到他对股东的谈话：我们是承蒙上帝的恩惠才拥有现在的一切的，而上帝之所以眷顾我们，就是希望我们能够回报社会，因此，我们应该遵守对他的承诺。至于员工们的反应，则完全不同。当他们知道我们所做的这一切努力之后，由衷地为能够成为我们这一家机构中的一员而倍感自豪。＂

＂据我所知，学院初创期间收入并不多，不断地拿出钱捐赠也应该不是一件小事情呵······＂

＂我知道你要说什么。＂考斯特笑着打断了我的话，＂这正是克劳士比先生的超人之处。当然，这也是由个人强烈的信念和价值观决定的。＂

我跟他说起中国学院也曾想按照美国学院的制度去做，却得不到政府政策和环境的支撑，甚至还会遭遇＂出风头＂、＂做秀＂等莫名其妙的指责。他说他难以理解，因为他是一名虔诚的基督徒。我说这应该涉及到深层的信念和价值取向问题，我知道基督精神里面除了有富人应帮助穷人的＂慈善原则＂之外，还有一个＂管家原则＂。考斯特睁大了他那双幽兰的眼睛：＂这你也知道？这个原则对企业家意义重大：钱不是你的，而是上帝认为你有生财的能力交给你管理的。所以，企业家只是金钱的管家而已。＂

＂这里有重大的区别，我们中国的企业家往往是另一种思维：我的钱是我的，你的钱也要变成我的。爱怎么花就怎么花。花天酒地、吃喝玩乐是一种套路，也是一种传统。徽商、晋商都是如此。做慈善也难免沦为一种比阔、赛富的名利场。＂

考斯特哈哈大笑，他说美国也不乏这类富人，不过无论如何捐出去的钱可是货真价实的呵。

我们来到冬园中心区的一家咖啡馆。我问考斯特：你作为克劳士比先生钦定的接班人，是如何解答＂克劳士比诘难＂的，也即办企业为了什么的问题？他沉思了一下，喝口咖啡说：你知道的，满足＂三个需要＂——如何用价值体系激励员工、用个性服务赢得客户、用伙伴关系促进创新，而非仅仅是满足股东的回报要求，这既是问题的答案，更是我们学院的传统。所以，学院不仅关心社区建设，而且成立了专门机构设专人负责捐钱、捐建、设立大学奖学金等事宜；而对于那些提供餐饮、课本印制和业务外包服务的供应商们，也是一开始就致力于建立一种共赢互利的伙伴关系，这不仅有效地保证了服务的品质，而且在业务低迷、银行逼债的时候彰显出了＂抱团打天下＂的力量，成功地化解了经营危机；另外，也因此在开发著名的QES时，采取了学院＂搭台众人唱戏＂的创新业务模式，具体见，就是由学院进行总体规划，然后切分任务、组建模块，由提供拍摄、演员、设施以及教材等供应商伙伴们、甚至行业客户出人出力出钱，最后由学院集成，打包销商或授权使用后，分享利益。

当时许多客户也是鼎力相助，提供拍摄现场和后勤支持，有些提前预定产品，有些还出钱植入广告。他们所以愿意如此，就是应了让克莱斯勒公司乾坤大挪移的风云人物亚科卡的话＂谈质量，没谁能够比得过克劳士比，绝对物有所值啊！＂因为长期以来在客户方面，无论是有些＂脑残＂的第一个客户＂蓝色巨人＂IBM，还是＂偏航＂的汽车霸主GM，以及＂失调＂的行业领袖施乐、GE等等，学院都帮他们打通任督二脉、活血通络，当然也相见恨晚、教学相长。其中，GM不仅为学院贡献了3200万美元，还在学院股份制改组时成为了股东。当然，这一切都取决于咨询与教育行业的本质，即成功的员工导致成功的客户，而成功即意味着满足了需求或实行了预期。

克劳士比先生是从基层一步步打拼上来的，非常了解作为一名员工的通常需求，所以从学院创立之初，他便坚持把企业的名字定为：Philip Crosby Associates，而去掉了普遍使用的"&"（＂与＂）。他说大家都是平等的合作者，让员工们感觉到他们是公司经营中的重要部分对他来说是非常关键的。挑选合适的员工并帮助员工成功，他们自然会照顾好客户的，这是他时常挂在嘴上的话。在学院刚达到10个人的时候就建立了＂家庭委员会＂制度，每月开一次会，让每个人都有机会就学院的现状发表看法，并就具体问题展开讨论，澄清流言蜚语，解决实际问题。这实际上是在营造一种＂大家庭文化＂。

当然，其背后支撑的不仅是一个激动人心的理念，通常的培训与沟通活动，以及为员工的孩子提供暑期实习生职位，更重要的是股份改造，让员工成为真正的企业主人。

克劳士比常说，主人翁意识不是一种意识，而是实实在在的主人地位。这也就是为什么克劳士比先生在股权改组时只保留1/3的股权，而把大部分都分给了员工和GM公司的原因。改组后，克劳士比先生便开始致力于＂造富＂运动，他总是苦口婆心地让大家学习如何理财，还花钱请财务专家给他们上课。

1985年10月学院破天荒地第一次作为教育和咨询机构在纽约证交所上市，开盘价13美元，几个月后即暴涨至34美元，涌现出了一批百万富翁。这时大家才明白他的良苦用心。

考斯特知道我一直努力在中国追寻克劳士比先生的足迹并实践他的理念，但也深知身处大变革的中国要想达到预期需要付出更大的心力。不过许多美国企业的最佳实践还是可以启迪心智的。他曾经发给我一家公司的网页链接，并注明这家企业刚刚被福布斯杂志评为＂年度全球最酷的公司＂，他曾经辅导过他们，他们的老板是一位有名的怪老头。

我认真研究了网上的资料，感到非常震撼。不仅是因为这家位于加州文图拉市海边的名叫巴塔哥尼亚公司（Patagonia）是美国最大的户外用品公司，以生产销售高品质的攀岩、冲浪服装等户外用品而享誉天下，他的老板乔伊纳德（老乔）聘请了一帮奇特的员工---他们可以来自设计师、滑雪指导、登山向导、钓鱼爱好者、画家、编剧、歌手、洗车工、全美飞盘赛冠军、环保分子、特种部队队员等，可以上班光脚、带孩子、养宠物、带薪去做义工、随时出去冲浪，但不要名校MBA学生，更远离＂那些衣著鲜亮、面色苍白的生意人＂，并为此出版了一本有趣的书：《让员工去冲浪：一个不情愿的商人的教育》；而是因为老乔对待员工、对待企业的鲜明态度，尤其是他对于＂办企业为了什么？＂问题的深刻醒觉以及具有超越性的＂地球意识＂的解答。

老乔曾经自我反省道，在他创业的阶段，一直以美国＂主流的＂管理理论作指导，按照所谓＂美国梦＂的成长方式发展：努力增加产量、扩大销售，降低成本、减员增效。在接下来的二三十年基本上都保持着每年平均40~50%的增长速度，当时只有一个目标，那就是增长、增长，荣登＂财富500强＂。

突然有一年，遇上经济低迷时期，增长率大降，现金流短缺，精神忍受着＂地狱般的煎熬＂，他幡然醒悟：我原来走的路跟别人没有任何区别，那就是＂为了增长而不停地增长＂。这就是办企业的目的吗？显然不是。快速的增长，必将导致大量的购买资源、大量制造，最终达到饱和，造成巨大的浪费。那么为什么一定要这样办企业呢？老乔决定放弃从传统的数量管理模式，而采用随需而动的按照自然速度增长的质量模式-＂不把获取利润放在第一位，用弹性工作制留住热爱自由和运动的员工，＂尽可能提高产品质量，让衣服很耐穿＂，信奉＂绿色价值＂，在不失去灵魂的同时盈利。因为在他看来，“我们没有一个人把这生意当成目标，这只是用来付账单的手段，好让我们有钱去登山。＂

许多人大摇其头、唱衰老乔，他的回答却成为公司＂红火＂的最佳注脚：＂我们不想成为一家大公司，而是希望成为一家最好的公司。＂

这是老乔后来出版的书籍的名字，是的，最好的公司就是负责任的公司，也就是通过办企业而担负起服务客户、照顾员工、携手供应商以及保护地球的责任。成为最好的公司，就意味着警觉并抽身斩断＂破坏环境赚钱，再捐钱保护环境＂的恶性循环怪圈，以＂地球意识＂改造所谓＂正常的＂商业规则，进而改造整个产业的商业模式。

老乔清楚地认识到，美国商业实际上是由巨大的消费和浪费驱动的，是建立在无休止的砍伐森林、开采能源、污染江河、填埋湿地、灭绝物种的基础之上的，这种不可持续的增长，将无法负责任地为子孙后代塑造一个可生存的世界。

作为狂热的登山爱好者，当他发现自己生产的钢锥对岩壁造成累累的伤痕时，便毅然决定停止销售这款占公司70%销售额产品，转而开发销售可拆卸并能重复使用的铝锥，他很高兴，因为这样既可以＂不伤害大自然＂又可以让以后的攀岩者的＂不失去自然的体验＂。

有趣的是，不久铝锥便供不应求了。

这让我很震撼，不是因为结果，而是老乔秉持的＂不伤害大自然＂理念。我对考斯特说，这完全颠覆了西方工业革命以来用科技＂战天斗地＂、向大自然索取财富的价值观，到反而更加接近中国传统的＂天地为父母、万物为兄弟＂的世界观。考斯特说，你说对了，他的确不属于＂人类＂，而是＂地球人＂啊。你知道的，我们＂零缺陷＂的基本原则都是基于把世界看作一个生生不息的生态系统的，因此总是对客户传导＂永续成功＂的经营哲学，尤其是在地球的陆地表面已经有超过70%的地貌被人类不可逆转改变过的今天，传统意义上的大自然已经不复存在，地球已经正式进入人类主导的＂人类世＂了。换言之，地球的未来完全取决于我们人类啊。我高兴的是，老乔曾经清楚地对我谈到这些，而且他的行动是为子孙后代着想的，非常具有责任感。

是啊，北京奥运之后，当人们依然陶醉在辉煌的时刻的时候，尤其是深陷＂GDP皇冠＂迷思和＂世界第一＂美梦的时候，我出版了《质与量的战争》一书力戒人们摆脱后工业革命的魔障与战天斗地的妄想，以一种深刻的生态意识创造有生命的、可持续的品质世界。如今＂人类世＂的概念、尤其是老乔的＂地球意识＂，足以让我重新思考这场＂质与量的战争＂的本质。

可以说老乔的责任已经沁透着迷人的＂地球意识＂，亲切却不遥远。他在停售了钢锥，结果生意更火；他在上个世纪90年代居然开展了一项超出中国企业想象力的＂环保审计计划＂，结果发现由于大量使用杀虫剂和落叶剂，对人体和环境都造成了很大的伤害，于是决定改用＂有机棉＂。要知道他们公司1/5的产品是棉制品，而当时的＂有机棉＂非常稀少，且成本比普通棉花高出50~100%。底下抵触情绪蔓延，供应商也纷纷拂袖而去，但老乔出于＂良心＂坚决这么干，否则就不再使用棉花了。接下来的一年，日子并不好过，为了保持市场竞争力在制造成本大增的情况下售价仅仅提高了5%。但这种＂独特性＂使得耐克、李维斯和沃尔玛等巨头纷纷效仿，改用＂有机棉＂，从而刺激了需求、增加了销量、降低了成本，居然创造出了有机棉产业。

同样酷的事情是，他再次下令使用回收的汽水瓶制造的人工毛料制作休闲服装。当然，最酷的举动还是1985年他自我征收＂地球使用税＂壮举：将公司10%的税前利润或是1%的销售额——以较大值为准，捐赠给环保组织。“如果我们想要一个健康的星球，我们需要伸向我们的口袋——在我看来，那1%甚至不是慈善，而是一种税，地球使用税。”乔伊纳德在一次访谈中这样说道。他认为他的公司有责任利用制造和销售产品来保护自然环境和资源。

到了2001年，老乔又与蓝丝带钓饵公司老板马修斯共同创立了“捐1%给地球”的商业联盟，每年捐出公司营业额的1%给环保团体。据报刊资料显示，到2008年该联盟的成员已经达到800多家，这个数字仍在不断地增加，而且已捐赠了接近3000万美元给全球1500多个环保团体。

“我们刚开始只有少少的几十个成员，它们都是些小公司——瑜珈工作室、酿酒厂什么的。但革命就是从基层开始的。”乔伊纳德充满了信心。“每个人都可以拯救地球。”

观察久了那些雄心勃勃、豪情万丈的中国企业家群体，面对老乔，你只有目瞪口呆或倒抽冷气的份儿。但起码他让我们明白，原来办企业除了像杰克•韦尔奇那样做大做强以外，还可以像小乔（乔布斯）那样用科技创新改变世界，更可以学习老乔用普通的业务去拯救地球啊。

老乔从攀岩中悟出一个朴素的道理：只要能登顶，无论登上什么地方都一样，重要的是你是如何登上最高处的。他认为，办企业也是如此：关键在于不能只想着赚钱;只要一心一意地把事情做好，利润自然会有的。

这让我一下子想到了克劳士比先生。1985年学院上市后，他就和太太佩姬一起把自己所拥有的部分股权赠予给了几家他们最喜欢的慈善机构，还捐建了几家健康中心，还在大学里设立奖学金；几乎把他个人拥有的现金和股票捐出去了一半，并在第二年被美国筹款执行委员会（SFE）评为＂年度杰出慈善家＂。用他自己的话说：＂我开办公司不是为了赚钱，也许这就是我能赚钱的原因。＂

我曾经问过他：开公司不是为赚钱那是为了什么？他扫了一眼会议室的同事，哈哈大笑：＂不管怎样，我们已经在全世界发起了一场质量变革运动啊！＂

我于是明白了企业社会责任的背后哲学。

▼点击“阅读原文”加入 质量人社区（通讯录）