人对了，事就对了——如何让责任回归，激发人的潜能

⚪ 作者：李莉

⚪ 编辑：零缺陷

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没有人会质疑员工状态对企业成功的影响，但当下时代这个问题变得尤为重要。 

正像我们之前发表的系列文章中揭示的要旨一样：当下企业正面临着势不可挡的外部环境的巨变——数字时代、智能时代扑面而来，新技术、新思维和新模式以势不可挡的方式渗入我们生活的每一个层面。

（往期系列文章链接：再不换上"客户镜头"，生意就没法做了；质量变成了问题，如何重新定义品质？）

这种变化多端的外部环境要求企业在对待“人”的因素方面，必须做出相应的改变，从而释放每一个人的潜能，提高员工的创新和适应力，创造客户价值，跟上市场的节奏步伐。

此外，伴随着互联网、移动手机、即时通讯长大的职场新生代也本能地要求企业提供自主发挥的空间，被尊重和欣赏、被平等对待、拥有自主执行的机会及成为有意义的蓝图的一部分。

因为只有这样方能发挥出他们最大的潜力，从而留住真正优秀的人才，助力企业的成功。

而如果企业不能实时关注人的因素，想法释放员工的潜能，帮助员工成功，那么在激烈的市场竞争中，很可能留不住优秀人才。

若留下的人又没有自主空间、或主动担责意识，同时又难以招录到新的优秀人才，则企业将难以避免地走向没落。

所以企业绝不能只盯着市场、业绩、公司的系统和流程，而忽略了人的因素，正像担任过通用电气HR副总裁的比尔.康纳狄，与被誉为“当代德鲁克”的拉姆.查兰所说：“员工天赋将是企业成败的关键决定因素。”

这就是企业为什么要考虑与“人”有关的各个因素。

首先，作为企业，需要识别及定义每个工作过程，并确定每个过程的业务主体／第一责任人，我们称其为“Owner”，我们要做的就是让这个“Owner”主动担责。

而作为员工来说，也要主动找到自己的“方向盘”，承担起所在岗位的职责。

用杨钢老师的比喻来说就是“司机回归”。这是杨钢老师的“开车理论”中（即司机论、副驾论、和表盘论）所提及的。

所谓“司机论”，就是要为每部车找一个所有者/Owner，明确责任主体，即使是一个暂时的使用者，也一样在特定的时间内约定清楚责权利。

进一步引申，就是为每一项工作和项目都要确定一个为其结果负责的责任人。

这是一种理想的管理状态，就像出租司机为驾驶任务和驾驶安全负责一样，每个人都需要承担起自己的责任，为自己所承担的工作结果负责。

让我们看下华为在实施零缺陷项目中如何让“司机归位”？

华为大马地区的质量变革试点应用“开车理论”，确定了业务所有者（Owner）的责任。

具体来说，确定了在国家部和代表处层面要管理的管理三个方面的人员：每一个业务的主负责人、业务协作伙伴BP、机关及专家技术资源。

对这三者做了清晰的责任划分，以便让他们各就各位，各司其职：

业务主管/Owner：是流程的主人，以及质量落地和业务优化的责任主体。

业务合作伙伴BP/质量运营部（含 QA、QC）：是国家部 CEO的质量运营业务伙伴，负责组织各代表处的质量变革的推行以及持续的运营。

公司机关及相关专家资源：作为质量变革推行项目组及质量管理行业专家，是变革能力的专家资源，为区域质量变革的推行工作提供赋能和专业的指导。

这样一来，各自的责任明确、协作关系清晰，从而实现了“打通大动脉、激活微循环、所谓各就各位，各司其职”的目标。

这背后彰显的是杨钢老师反复提到的“品质是个人的事”。

无论是什么岗位，只要是做工作，就涉及到工作品质，就应该关注过程的品质，主动自检、记录、评估和改进。 

前摩托罗拉董事长兼CEO鲍勃.高尔文说：所以我们提倡每个员工都要找到自己的”方向盘“，关注工作品质，担起自己的职责。当然管理者的授权也要随之跟上。

作为全球50位最具影响力的商业思想家之一，丹尼尔·平克提到“人类的天性决定了他们会寻求对自己命运的掌握权，希望自己引导自己”。

而工业时代发展出来的以奖励与惩罚为核心的激励系统，要求人们放弃一部分自主权，扼杀了创造性，难以发挥每一个人的全部潜能。

鉴于前面提到的当下时代的特征，大多数人所做的工作很多时候需要的是“思维技巧”、充满好奇的探索精神和创造力。

而只有在人们被给予尊重、自主权、处于无威胁、于充分发表意见和自由探索的环境下才能充分激发潜力。

员工到底需要什么？或者换个问题，作为一个人，他/她到底需要什么？

让我们看看克劳士比先生是怎么做的？克劳士比先生把满足员工的需求置于客户之前，因为他认为只有满意的员工才能持续的让客户满意。

尊重员工，满足员工的需求是他首要考虑的事情，以此为出发点他在克劳士比学院推行了诸多计划：譬如明星教师/顾问师计划、灯塔奖计划、股权激励计划、培养百万富翁计划、救助于慈善计划等。

在我们克劳士比（中国）也一直传承着同样的价值观，我们的同事都是伙伴，我们之间很少感觉到上、下级关系，更多的是工作上的支持和协作，我们每年都会有新的伙伴进入股权激励计划。

这些本身体现出的就是一种平等和尊重。

其实，抛开工作，作为人，都是有价值的，都应该得到尊重和重视，这是人的基本需要。

在企业中工作的员工也是一样的，无论在工作中处于什么角色，只有人们感受到被尊重、被重视、被关注、被需要，作为人的基本需求得到满足了，人们才能感受到自己的价值，释放自己的全部潜力。

否则，如果是被当作企业机器的一部分，只有纪律和控制，奖励和惩罚。

那人除了为了钱和生存而工作，没有任何价值感和成就感，以及作为人，彼此之间的连接感，自然就缺少动力和活力，更不要说灵活应变能力和创造力，而这些都是企业迎接当下时代的挑战所必需的。

所以对于管理者来说，尤其要理解“尊重”的价值。 

当然，更重要的是抛开功利因素，修炼自己的心性，真正发自内心的尊重每一个人，对于人们做出的努力和成果都给以认可和肯定。

除了以上提到的“尊重”，管理者还要了解人们的多元需要，掌握“需要”的各项关键因素，领悟人性化的力量。

英国的肯耐珂萨高绩效研究中心在 2012 年曾经就此问题进行过全球的调研， 即使他们的调研有局限性，但得出的结论依然发人深省。

显而易见，在他们看来员工需要的就是尊重，由此展开“需要”的各项关键因素，并进行了全球员工与中国员工的对比：

· Recognize /认可：全球 20%，中国 19%

· Exciting work/令人振奋的工作：全球 7%， 中国 6%

· Security/安全：全球 18%，中国 17%

· Pay/薪酬：全球 25%，中国 31%

· Education & Career Growth/教育与职业发展：全球 9%，中国 9%

· Circumstance/环境：全球 11%，中国 12%

· Truth/真相：全球 10%，中国 7%

是不是感到有些惊讶？许多管理者看到上述对比数据之后，往往会对“员工需要”的问题有了新的认识和思考。

当然除了上述提到的尊重员工、考虑满足员工需要方面之外，温暖员工的心，帮助员工成功之外，一个基本的方面同样也不能丢掉。

即在人员方面要有对应的选择方式。做到合适人在合适的岗位，即人岗匹配。

比如像Netflix公司那样：雇佣、奖励完全成熟的成年人、按照员工带来的价值付薪、离开时好好说再见; 

像谷歌管理那样：要求创意精英（smart creative）不仅要拥有过硬的专业知识，懂得如何使用专业工具，还有充足的实践经验，并且认真努力，乐于挑战，充满好奇心，自发自动，心态开放，可以自由地与他人合作。

这些公司堪称有创新、能适应当下环境的企业管理典范。

杨钢老师曾在多个企业里做过一项调查，以确定价值创造影响因素的权重。

这项调查是让企业给自己打分，把100分在六个关键要素或主题词上进行分配，即服从、勤奋、知识、主动性、创造力和激情。

基本上无论公司大小，无论是高新技术公司还是传统制造公司，无论是事业单位还是企业，其分值分布大致相同。

下面看下: 对创造价值的影响力分数占比调查

上图展示出真正创造价值最大的几个因素是激情（35%）、创造力（25%）、主动性（20%），而传统我们认为的知识（15%)、勤奋（5%)、服从（0）渐次减少直至0。

可以看到过去在工业革命时代强调的服从在当下时代能创造的价值可以忽略掉了。

这个“价值魔盘”直观地向管理者展示了人的价值和人才战略的方向，即努力关注“软因素”， 要从“关心生产转向关心工人”。

满足人们“想要主导我们的生活、提升我们的能力、让生活更有意义的深层欲望”，即激发内在的驱动力，用个形象的比喻：“在人们的心里装上一个发动机。”

而要做到这一点，看看杨钢老师给大家开的方子：“暖脚”激活潜能。

杨钢老师在他的《质与量的未来》把企业的健康程度用中医描述人的健康来做对比：中医健康的标准是“头冷、脚热、肚子平”。而我们的很多企业却是：头热、脚冷、肚子大。

什么意思呢？

就是高管团队因内外压力而着急、上火-头热；但高层意图不能有效地往下传递，因为有一个庞大的官僚的中层——肚子大；而一线或基层的“脚”是凉的，寒凝不通。

员工的高流失率、低落的士气以及有待提高的生产效率，就是“脚“冷的标志。

事实上很多走在前沿的管理学者和企业家——无论是亨利.甘特（从关心生产转向关心工人），查尔斯.巴比奇（分享利润计划），彼得斯（花更多的精力倾听、尊重一线人员、放权）、马斯洛和罗杰斯（为代表的人本主义运动）、还是最近十几年由哈默.加里先生领导的“人类运动”（找回失去的灵魂，每个人都有自己的声音、来自底层的力量、权利是流动的，目的是不断增加价值） 等。

他们都在进行着一种伟大的社会实验，目的是激活人的潜能，找回失去的灵魂——让企业不再是一台机器，而是与员工、客户、供应商、合作伙伴、社区共生共荣的生态系统。

再回到杨钢老师关于“暖脚”的主题。

他提醒我们注意两个重要方面： 一是，我们要着重激活个体；二是，我们要致力于帮助每一个人获得价值贡献感。

杨钢老师倡导的以人为本、注重提高组织健康水平、激活员工潜能的文化变革及其中的U-mi（你-我管理创新单元、或零缺陷班组）正是在践行这个“暖脚”的理念。

杨钢老师带领着一批志同道合之士，秉承“让中国品质成为可信赖的标志“为使命，一再告诫我们：随着“工业4.0”的脚步加快，为企业人员“暖脚”，已经不是选择题了。因为暖的不是脚，而是心。

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