人人担责，司机归位：谁都想要无困扰的管理！

⚪ 作者：李莉  克劳士比咨询顾问

⚪ 管理咨询业务合作：17319452996 （微信同手机）/ 84851064

我们工作中可能会见到这样的例子。

比如初到一个单位的时候，需要一些必要的信息，但是这些信息不是那么轻易能够得到的：可能需要跟某个人搞好关系、或者是通过平时互相有工作往来的价值交换，才能得到。

这本身其实是一个困扰，因为你把时间浪费在如何获取信息而不是处理信息上。

再比如，同时来的两个员工，工作内容也差不多，其中一个员工升迁了。

那个没有升迁的员工，可能觉得自己并不比另外一个人差，甚至自己在某些方面还比另外一个人好一些。

对于这个没有升迁的人，心理上也会有一定困扰。

所以诸君请看，其实企业里的困扰因素很多，而且势必会对人的思想造成一定的影响。

这不利于释放员工的潜能。

回溯到一百多年前，现代组织的管理更像一台机器。职能等级类似于官僚体制。因此，员工不需要动太多脑筋，只需带着手和脚来上班。

但是现在，我们已从工业时代转变到信息时代，现在又迈向智能时代，两个时代本身就有很大的不同。

工作的复杂性大大增加，对团队成员之间细节化的配合要求更高。

尤其是很多时候，市场客户的需要是需要不断创新的。只有激发员工的创新和适应力，才能跟上市场节奏。

客观环境要求企业随着市场需求的变化而变化，这就促使组织中的每一个人都得担起相应责任。即从最高层管理者、到中层管理者，再到基层员工，能够做到人人担责，司机归位。

困扰（Hassle)的本义：环境或其他人使人们感受到的困境、麻烦、烦扰、冲突、纠缠等。 

这里指员工在工作情景中感受到的困境、烦扰、冲突、威胁及对立的上下级关系等。

克劳士比先生在《质量无泪》里提到：一个受困扰的公司，便是主管与员工对立的公司。那么一个“无困扰”的公司，必然就是员工与主管团结一致，不分你我。

身处一个受困扰的公司里，焦虑和恐慌始终笼罩着员工。人的大脑就像电脑一样，一旦焦虑和恐慌占据了他的思想内存，那么他用于工作的空间就势必缩小。那么工作业绩肯定就会受影响了。

从这个人微观层面上升到整个公司宏观层面来看，公司的业绩表现必然也会受到影响。而且给顾客创造的价值也会受损。这种负面影响会削弱企业的竞争力，对社会的贡献也会受冲击。

受困扰的公司会有以下问题：

法国哲学家帕斯卡尔说过一句话：人是一根能思想的芦苇。

芦苇生长的基本需求是水、矿物质和阳光。那么对于人而言，其实也有其基本需求。

人的基本需求是什么呢？自我决定理论认为人类有三种内在需求：

（1）能力胜任

从微观层面，要激发员工的天赋和热情，提高其能力。

从宏观层面，可以给员工培训，提供有关的信息，指导帮助其达成所需的能力。

但是对组织或者对企业来说，最重要的是还是把合适的人放在合适的岗位上。要深入的了解自己的员工，通过沟通找到他们的兴趣和优势。

（2）自主性

自主性这个要素是最为关键的。它表明了员工被授权的程度以及他行为的自主空间。

只有给了员工充分的授权和充分的行为自主空间，才能激发他们内在的驱动力。这就需要领导建立一些人性化的管理机制，让员工能够在这种机制下做一些工作上的自主执行，这需要在文化和制度上通盘考量。

（3）连接归属感

连接归属感是创建“无困扰”的管理环境的核心。你要发自内心的尊重和满足员工的需求，帮助员工，才能让员工敢于提出问题，发表建议。而以上行为正是连接以及完美的关系的表现。

在零缺陷的理论体系里，工作=业务+关系。要达到完美的关系，恰恰需要管理者真正地连接到每个人的内心深处。

旧金山一家医疗机构的心脏科的医生弗里德曼和罗森曼，把人分成两类：a型和b型。这两类人区别显著。

例如，遗传条件或者生活习惯条件下，a 型人容易得心血管方面的疾病，b 型人就不容易得。

他指出a 型人有一些复杂的人格特征，包括过强的竞争意识、激进、缺乏耐心、大部分人对时间有种紧迫的焦虑感。所以他们就总是陷于无休止的冲突。由此他们就很容易患这种冠状动脉血栓的疾病。

但b 型人不同。他们很少匆忙，也不会因为自己有什么愿望而显得对别人有敌意。他们也有自己的驱动力，但是b型人会给自己信任、信心和安全感。

所以这两位学者希望把a 型人向b 型人转化。实际上也确实是可以转化和修炼的。

大约同一时期，道格拉斯.麦克格雷格提出了x 型理论假设和Y形理论假设。

x 型理论假设，就是假设人类会逃避努力，只为金钱和安全感工作，因此他们需要被控制。基于这种假设管理者就认为必须要强迫他们，控制他们，给他们指引、惩罚或者威胁，最终才能达到企业的目标。

但是，道格拉斯对此提出了挑战。

他认为Y型理论更符合基本人性。他认为对人来说，工作与游戏和休息一样自然，主动和创造随处可见。如果人们投身于某一个目标，他们会寻求责任。

在这之后，丹尼尔.平克这个提出的X型行为和I型行为。

X型行为是更多的由外在激励因素促使的行为。因此较少关注一项活动的内在满意度，而是较多关注这项活动带来的外部激励，这是第二驱动力。

I型行为是围绕着内在驱动力来思考的。他认为人的能量来自于自己想决定自己的生活方向，自主学习，创造新事物，自己希望对自己有个更好的一个评价，这是第三种驱动力。

丹尼尔.平克把驱动力分成三个层次。

驱动力1.0(生物性驱动），通过给予生存性需要严格监督，仅能满足最基本的需求。

驱动力2.0是所谓的外在驱动力，靠环境中的奖励与惩罚来驱动员工的假设，认为人的本质是懒惰的、认为工作没有意思，人们是为钱而工作，所以激励方式就是适当激励，严格监督。这种方式对于从事重复的机械性劳动者，有一定效果。

驱动力3.0即内在驱动，社会学家所研究的结论就是人类有去学习、去创造，让世界更美好的动力。所以激励方式是要分配公平，能激励人们自主、专精、增加人们目的感的环境。这种激励方式尤其是对创造性、探索性、及各种复杂概念性思维能力的工作有效。

当下，约70%的工作都是比较复杂的，需要复杂概念思考的、需要动动脑筋的、需要一点探索性的。所以在企业里，管理者要充分考虑激励机制的适配性和效果。

就如菲利普 · 克劳士比先生说的：

如果我们每个人的员工潜能都能释放，每个人都能找到“方向盘”，那么我们就能把自己的最大能力发挥出来，为客户创造价值。回过头来，我们也能为企业创造更大价值。

它是一种欣欣向荣的生态系统，同时也为社会做出贡献。

所以，无困扰管理的目的就是释放员工潜能，达成司机归位。

无困扰管理的基本要素：

1.领导和员工的关系

无困扰的管理意味着领导和员工是什么样的关系呢？

首先，就是员工时时感到被尊重、被平等对待。

其次，在传统公司里，领导往往是发号施令的角色。但是在无困扰的公司中，领导要经常扮演帮助者。帮助者的角色就是说领导更像一个教练，而不是是行为上的控制者。

然后，是与员工建立信任。因为信任，所以敢于说真话，敢于暴露问题。因为领导的目光是聚焦于解决问题，而不是追究责任。

2.“人”（关系）是组织的灵魂

过去在工业时代，人就是生产资源的一部分，就是机器的一部分。

它并没有把企业当生态系统，企业就是一台大机器。

那么在这样的企业中，一线的员工，可能有的人一辈子都没见过最终产品是什么样子，也没见过客户，也没见过最高层领导者。他也不知道整个系统是什么样子，他更不知道为什么这么设计，为什么让他这么做。

所以员工只需要带着这个胳膊和腿来工作，不需要带着大脑。

但是以哈默先生主导的未来革命和管理革命来说，人是灵魂。

克劳士比先生在零缺陷管理理念中也提出，人是关系，是组织的灵魂，质量是组织的骨骼，财务是组织的血液，我们都把人及其关系是放到很重要的位置上。

特别是在激励员工的过程中，领导对部下的赞赏不能是形式化和虚情假意的，应该发自内心的由衷的赞叹。

如果领导能在心中把员工放到很高的位置，以员工为荣，并为员工的进步而自豪的话，会自然而然地流露出来。

我们讲到人的三种需要之一，是连接。那大家想想如何才能达成连接？

其实想达成连接，这背后是一种慈悲和本质平等。因为如果你心里就想着我比你地位高，我比你强，我看不起你。那你想想看，还能够达到真正的本质的一个连接吗？

所以只有当你心里真正的认同了，践行了这一个本质平等的理念，你才有可能有理解别人，有慈悲心、有关怀心，有尊重。

所以这是一个修行的过程。

3.自主性（授权充分）

当你给下属授权充分的时候，他有自主性的时候，他作为人的基本需求能够得到满足，他才能够比较安静地去探索一些东西。

除此之外，还要真正地让操作人员，让一线的基层人员参加到制定一些规则和制度中来。

4.无威胁的衡量

实际上，我之前讲为什么要需要无困扰的管理的时候，已经提到了无威胁的衡量——就是指企业不把衡量用于发放奖金或者惩罚的依据。

我们零缺陷项目推进Ponc的目的，初衷也不是为了削减资本——当然，它最终的结果是削减成本，减少返工、复工浪费。但它实际上是一个沟通的工具，是为了让人们理解因不符合要求而产生的代价。

5.无困扰的绩效评估和绩效对话。

举个戈尔公司的例子。

戈尔公司是员工自治的公司，他的员工其实没有领导。大家分工都是大家互相谈好的。

所以某个人在一个项目里，可能是一个主持人。而在另一个项目里，他可能就是跟随人。他可能一年里同时参加好多个项目，所以跟他一起工作的人可能有至少二十多个。

所以在戈尔公司，每个人都会有二十多个人来评估他的工作，其评价标准也不是公司发的标准，而是被评价者对公司的整体贡献程度和被评价者的合作程度。

我认为这种绩效评估很有借鉴意义。

然后再谈绩效对话。加利福尼亚大学洛杉矶分校管理学院的卡尔伯特教授说过：“员工需要的是诚实可靠的评价，而不是那种虚假的评论。他们需要的是基于需求的评价，而不是在固定的日子去听别人随随便便指手画脚。他们需要的是能激励自己，提升自己的评价，而不是佯装出的完美。”

所以我们现在建议的是一种什么方式呢？就是管理者也好，领导者也好，要经常跟员工进非正式的沟通，不要等到半年了，一年了，你再来做一个正式的谈话。

经常沟通，可以及时掌握员工的工作进展情况。早期发现问题并得以纠正，而不是拖到最后。

如此一来，员工和领导就结成了一种肩并肩的形式，我们共同一起来展望未来，我们共同应对挑战。这才是我们说的真正的无困扰的管理。

6.公平公正的分配制度

一定要做到公平、公正。按照每个人的贡献度来分配好处。这里就不做展开了。

7.更适合工作的场所

工作场所不合适也会带来一些困扰因素。

例如光照不够、座椅不舒服、工具不当、噪音太大等都属于困扰因素。要把自己当成工作环境中的员工，设身处地的考虑工作环境，最关键是要考虑人的尊严，平等对待员工。

8.免于困扰的制度、规定、工作要求

有些人认为就是为了做计划而做计划；还有一些古板的员工认为计划就是一个必要的工作而做的。

公司管理中有很多困扰的因素，做计划只是其中之一。一些不合适的管理制度、要求、规定都可能会困扰到员工甚至影响其工作，影响到真正的业务。这些都要在我们制定规章制度之前做好充足考虑。

无困扰管理的意义，讲了这么多，我们归纳出以下几点：

首先是信任。

无困扰管理有助于发展员工与企业之间的信任、归属感和价值连接。只有做到无困扰的管理，员工才能对企业信任，有问题才敢于说出来，才敢于发表出意见，然后能把企业当做自己的家，有一种归属感。

其次是沟通。

达到一种价值的连接，这是非常重要的事情。信任是一个基础，然后通过沟通，达成价值的连接。

管理是一种保护真实和真诚沟通的管理方式和艺术。

如果有困扰的话，人和人之间是比较疏离的，那种疏离的状态，是一种不连接的一个状态。我们讲人的社会属性的基本需要之一就是归属。那么如果要达到归属连接感，你必须要保持一种真实和真诚的沟通。只有沟通才能让人和人之间互相连接起来。

然后是信息。

企业内的衡量和评估机制应当以获取信息和持续改进为制度目标，而不应该造成对人的困扰。

因为你本意是想衡量，想改进的。但是你去做这个事情对人造成困扰了，那么我敢打赌，你肯定得不到真实的数据，得不到真实的数据，就没法制定改进计划，也就得不到改进。

所以说在无困扰管理中，获得真实信息是进行决策的一个基础。

再者是释放潜能。

无困扰管理是潜能释放的基础。人都有一个working memory，工作记忆的空间是有限的，它就像电脑的内存一样。人的长期记忆虽然可以记很多东西，但短期记忆是有限的。

当处于有困扰的管理环境中，人会焦虑。它会阻碍人的创造性的探索和发挥，也就阻碍了人的潜能释放。

最后是司机归位。

人的三种基本需要，一个是归属感，一个胜任，还有一个自主性。那么只有达到无困扰的管理的员工，才能有一定的自主空间。

他才能够自主执行，才能找到那个方向盘，做到人人担责，司机归位。

-End-

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