克劳士比中国学院

克劳士比中国学院

授业

Education
  • Crosby教育和培训解决方案简介



    作为全球最著名的质量与竞争力管理的教育和咨询品牌,美国克劳士比学院由“本世纪真正伟大的商业哲学家和成功的企业家”、“零缺陷之父”菲利浦·克劳士比(Philip Crosby)在 1979 年创立;因克劳士比先生在 80 年代发起了一场源于美国、波及全球的质量革命运动,而享有“质量教父”的尊望,克劳士比学院也因此成为全球的“质量黄埔军校”。 克劳士比学院不仅在全球 32 个国家、用 16 种语言传授“管理福音”,为一半以上的全球 500 强企业提供服务,而且还 提供“质量教育系统”解决方案,帮助企业创立或将其培训中心提升为内部质量学院,如 IBM、GM、Motorola、Milliken、 Xerox 等成功实践。

    克劳士比中国学院自 1999 年成立以来,一贯秉承“全球思维、本土行动”的纲领,致力于克劳士比思想与零缺陷管 理方法在中国企业的实际应用;不仅广泛地与同行和学术界保持密切的战略合作,并得到相关政府部门的支持,而且有 效地帮助全球 500 强在华企业,航天、石油等国有企业以及华为、海尔等大批本土企业推行“第一次就把事情做对”的 零缺陷管理实践;积累了丰富的本土经验,磨练出一支“土洋结合”的专家团队,已发展成为国内质量和竞争力管理的 教育和咨询第一品牌,享有中国“质量智库”的美誉,客户名单加起来“就像一本成功企业名录”。


        克劳士比名言



    • 改变心智是最难的管理工作,但它正是金钱和机会的隐身之所。
    • 质量并不是只要用一种特殊的方式跳舞就可以达到的。人们必须接受帮助,以使他们知道他么可以适应要求“行 动正确工作圆满”的企业文化。避免混战的方法便是“无药可救”。
    • 管理者所要关注的基本事情就是创建有用的和可信赖的组织。…在那里:所有的日常工作都能够正确地完成, 所有的关系都能获得成功;而且没有把大量的钱财花在做错事和重做事上。…可信赖,就是利润和竞争力!
    • 如果你们要想在新世纪的企业管理挑战中获得成功,必须学会管理质量,并将其作为职业生涯和个人生活的真 正组成部分…一个组织的质量(意思是做已同意做的事情的能力)是组织领导一模一样。供应商、客户和公众 都能够准确读出这种态度。
    • 质量是一种可以获得的、可以衡量的并且可以带来的效益实体。一旦你对它有了承诺和了解,并且准备为之付 出艰苦努力时,质量便可以获得。
    • “零缺陷”意味着只要我们同意做某件事情,就切实地那样去做。它意味着明确的要求、培训、积极的态度, 以及计划。
    • 改变文化并非教人们一些新技术,或许新的东西取代它们的行为模式,而是改变价值观并提供角色模式。它只 能通过态度的改变来完成。
    •  预防使你致富,忙着解决问题则会使你破产。
    • 管理的产品就是可信赖的组织。这是管理者生活中的基本意愿。质量专业人员比须帮助他们实现这个目标…有 用的和可信赖的就是竞争力和利润,那正是我们想要的。
    为帮助企业建立“一次做对”的品质经营管理系统创建有用的和可信赖的组织,我们依据克劳士比原创的“品质经营成熟度模型”,及其独有的零缺陷管理工具,开发出基于“零缺陷行动模型”(ZdAction!)的“4P 解决方案”

    4P(Policy/People/ Process/ Performance)解决方案是“人的影响力/过程整合/利润增长”,旨在把客户的价值主张与企业的关键资源和能力相交互,打通或优化企业的“质量链”,从而获得“端对端”的完整性的质量竞争力提升,其中包括几个关键的环节,比如,品质战略与实施、企业质量文化创建、创新策略与产品研发管理、业务流程改进与生产运营效率提升、供应商质量管理、质量成本管理等

    聚焦客户需求,通过分析与诊断,以企业“品质经营管理成熟度模型”以及P-S-C-C(政策-系统-能力-文化)要素为基础,为客户的成长过程出现的问题提供解决思路与方向,提供一套零缺陷管理的、价值驱动的整体的绩效改进培训 与辅导解决方案;从而帮助客户具有处理更重大、更复杂问题的能力,走出管理困局,实现成功转型。


    业内训基本思路

     



    1.    基于“企业品质管理成熟度模型”的诊断

    2.    系统地诊断客户阶段性“转型”中的问题

    3.    聚焦与锁定关键要素设定项目实施方案

    4.    培训为手段、行动为关键并以辅导促之

    5.    传授思考方法和解决问题的方法、工具

    6.    关注解决管理系统问题与人员素养提升

    7.      提升客户发现、分析和解决问题的能力


     

    企业内训的四种模式:

    诊所式培训

    锁定具体目标 诊断培训结合 取得预期结果

     单项培训
    单一意识培训 特定技能培训 指定方法培训
    咨询式培训

    以调研诊断为起点 以解决问题为目的 以计划行动为手段 以过程改进为导向 以建立伙伴为目地



    我们帮助中国质量经理人用“一次做对”的工作哲学指导自己的实践、用“完整性”的系统思维实施质量战略管理、 应用新的技巧推动质量文化的变革,从而通过领导力的提升完成“角色转化”以及职业生涯之路的拓展。

    零缺陷在国内外的推广应用情况

    零 缺 陷 管 理 在 美 国 的 实 践
    美国《商业周刊》杂志:“所有宗师中的质量人神,没有谁能像克劳士比那样激起人们对质量的狂热…他的客户名 单列出来就像美国成功企业的名录。” 比如:

    :     IBM:第一个客户,帮助他们有效地完成了“从内向外”到“从外向内”定义质量的文化变革过程;

    :     GM:帮助其建立集团质量管理模式以及业务管理流程,以提升产品的可靠性,并为其建立了“质量学院”;

    :     Motorola:帮助其改变质量文化一极大地促进了其“六西格玛”工具箱的效力,并帮助其将“培训中心”改造成 “质量学院”;

    :     惠普:帮助其通过流程的整合和人的影响力,提高了企业质量的竞争力;

    :     施乐:帮助其制定与实施质量竞争战略以及“质量学院”,从而成为全球的质量标杆;

    :     马丁:“零缺陷”产生的大本营,同时也是美国国防部的质量标杆;

    :     福特:推动建立其全员参与质量改进的机制,尤其是供方管理的有效系统;

    :     喜来登酒店:推动服务质量零缺陷的标杆;

    :     哈特福特保险公司:帮助其成为金融保险业界的质量标杆;


    零 缺 陷 管 理 在 全 球 的 实 践
    1995 年,香港政府工业和科技发展局拨款给生产力促进局,通过引进世界最先进的质量管理模式以提升香港企业的 国际竞争能力与地位。它就是著名的“零缺陷管理模式”在施乐公司的翻版,被誉为“世界级质量卓越表现模式”;施 乐公司靠它分别摘取了美国、欧洲的质量“皇冠”,也获得了世界各地的质量荣誉。香港政府则把这项计划命名为“经 本地化世界级全面品质改进模式”,并在 10 家企业进行试点。

    1996,国家经济贸易委员会制定了《国有大中型企业落实现代企业制度的基本规范》,明确指出:“企业要推行零缺陷管 理的先进模式,以有效地完成向现代企业管理制度的转变”(第 17 条)。千禧之年,又以国务院办公厅 [2000] 64 号 文件下发,要求国有大中型企业在建立现代企业制度和加强管理的过程中大力推行“零缺陷”。为此,国家经济贸易委员会培训中心安排克劳士比中国在全国巡讲,中国质量万里行组委会安排克劳士比中国在国家的重要论坛上演讲,中华全国总工会政研室与克劳士比中国合作推动职工创新活动,国务院发展研究中心东方管理研究所与克劳士比中国合作的 进行政府质量管理,中国质量协会也与克劳士比中国联手打造服务企业的平台,中共中央组织部也邀请克劳士比中国参 与国家干部管理教材的编写工作 …


    大批中国优秀企业踏上“零缺陷征程”:

    :      上汽集团:帮助其集团制定“零缺陷质量管理”战略规划,并围绕设计、制造、服务三大关键过程推动其在上海大 众、汇众、通用、上汽股份和延峰伟世通等机构进行试点;

    :      一汽集团:帮助其下属公司一汽大众和一汽轿车等实施质量文化和质量改进的试点,并与其教育培训中心合作进行 零缺陷培训;

    :      中石油:合作制定集团层面的质量 KPI 考核指标体系,并培训集团所有的质量处长及主要的质量干部,同时在辽河 油田、吐哈油田和兰州石化进行试点工作;
    中外运:帮助集团管理层统一思想,明确质量管理的方向,同时下属连云港公司和南通公司进行试点;

    :      航天科工:帮助集团管理层统一思想、出台政策、培养“火种”,并在下属院所进行思想启蒙培训,还将围绕“零 缺陷系统工程”配合集团在下属部分院所进行试点;
    海尔集团:帮助其建立全员参与“零缺陷”的机制,以及集团质量组织和人员的整合与重新定位工作;

    :      华为:帮助集团管理层以及各大体系和产品线的管理层统一思想,明确质量管理的方向,同时,指导集团质量组织 和人员的整合与重新定位工作,并在北京和南京研究所进行试点;

    联想:帮助其统一管理层的思想,明确质量管理方向,并促进其流程再造和质量体系的整合;

    中电 21 所:帮助实施正确的质量方针,并提升产品的可靠性和合格率;

    用友软件:帮助其建立质量成本的衡量系统,提升质量部门的影响力;

    万科:帮助其制定供方一体化的“磐石计划”,并指导其建立标准化研究工作,以支撑“房地产工业化”的战略;

      …


  • 质量战略规划的制定与执行

    个公司的执行团队,只有在明确公司的政策和战略目标之后,才有可能制定可执行的战略规划与工作议程,从而带领和指导下属明确方向、转换角色、明确职责,进而实现高层管理团队的战略意图。

        课程效益:

    制定企业质量战略计划与质量政策

    理解质量与竟争力的真正含义
    充分讨论企业的增长瓶颈与能力平台问题
    建立质量文化与生产力、盈利能力之间的逻辑关系
    培养企业内部培训与督导师

    模块一:管理的挑战

    • “管理革命”对现实的巨大影响:新的管理哲学应运而生
    • 质量成为管理的主题:管理与质量,从此就像鱼儿离不开水
    • “自画像”:从“卦象”分析自己到底应具备什么样的管理技能、扮演什么样的角色

    模块二:领导与质量

    • “领导法则”:中国更需要管理者还是领导者
    • 领导:领导者为什么必须要先从质量开始
    • 通则:掌握“精灵通则”与“四项基本原则”,是否可以有“理”走遍天下

    模块三:让质量成为一种竞争优势

    • 因果框架:如何建立质量、生产力和盈利能力之间的逻辑关系
    • 质量免费原理图:“克劳士比成本曲线”如何颠覆传统的“质量成本曲线
    • “质量价值曲线”:一种全新的质量战略思考模式

    模块四:质量战略规划

    • 质量战略目标:如何与公司的使命、远景以及其他一些影响战略的关键因素进行整合
    • 战略思考流程:如何制定有效的质量战略规划
    • 现实情境:ABC公司的质量战略规划是否有效

    模块五:质量战略实施

    • 价值经营:质量改进过程为什么一定要基于价值管理
    • PONC表盘:不符合要求的代价(PONC)是管理质量的有效工具
    • 文化变革:战略执行的关键是执行文化/质量文化的产生,新的习惯的产生

    模块六:理与领导

    • 跨越:如何有效地完成“工程师”向“经理”的角色转化
    • 改善:如何应用情景领导的方法完善自己的“管理者自画像
    • 影响:领导动力学是怎样对于团队的生产效率产生积极作用的

    模块七:动机与激励、沟通与团队合作

    • 推力与拉力:如何应用激励与需要理论设置管理的机制
    • 试试看:当员工具有“可控感”时是否可以提高工作质量
    • 沟通与合作:技巧好学,但有效地在组织间沟通质量却是另一回事,该怎么做
    • 关系管理智慧:如何透过“资讯网络”发现“情感网络”里的“地下领导者“
  • 实施品质文化变革新模式


     

         参加对象:

    企业高层管理者、企业文化方面负责人。质量部,人力资源部,企划部等相关部门高级管理者


         课程效益

    由克劳士比大师亲创,是目前全球最受推崇的企业质量文化建设课程,

    该课程曾用16种语言在全球46个国家为企业进行培训,指导了全球500强一半以上的企业,
    在中国本土的著名大型企业的质量管理中也发挥了极为重要的作用

    为期两天的研讨,针对企业高管面临的现实问题而系统地展开讨论,时时进行理论与实际问题的碰撞,
    不仅提供思想上的指引和方法上的指导,更有实践上的策略支持与成功经验分享

    旨在帮企业的管理团队以相同的方式理解“零缺陷”和质量管理的基本原则,
    促使他们关注“三个代表”和土壤的培育,提升全员工作质量,从而持久提高企业竞争力



         核心模块


    模块一:文化苦旅的中国现状诊断一为什么要创建组织的质量文化

    从关注局部改进到建立实现卓越系统的根基,聆听大师的智慧,走进零缺陷管理哲学的大门

    • 体系认证,六西格玛导入,面对差强人意的组织业绩你还能相信谁
    • 中层应付,基层对付,怎样才能不做疲于奔命的消防员
    • 诸侯割据形成内部壁垒,协作整体效率不高,怎样才能万众一心奔前程
    • 从新文化运动到欧洲、美国质量奖、施乐的重新崛起关键在哪里

    模块二:一二三四五——管理文化变革的思想根基与设计理念

    理念转化行动,从这里找到文化变革的真诗

    • 一个中心:第一次把正确的事情做正确
    • 两个基本点:成为有用的和可信赖的
    • 三个代表:帮动客户、员工和供应商成功
    • 四项基本原则:质量的定义,预防的系统,工作的准则,质量的衡量
    • 五个质量文化成熟标志:质量成熟度模型

    模块三:走出文化创建的第一步——组织文化建设的基本框架与流程

    明确路线,夯实基础,文化竞争力如何于无声处听惊雷

    • 经典的质量文化建设十四步法
    • 与企业的实践相结合,你的文化变革路在何方
    • 高层战略意识,中层改进系统,基层工作过程分折,全员全过程梯次培训,不谈文化的文化积淀

    模块四:变革的领导力模型——如何成为卓越文化的领导人

    高层倡导,中层执行,基层响应,领导力至关重要

    • 从日理万机事事关心,到运筹帷幄决胜于里之外,如何看待变革管理“一把于工程“
    • 怎样把高层的决心和表率准确的转化为中层精准科学的执行
    • 第一次把事情做对,还要次次把事情做对,怎样建立有效稳定的持续文化变革激励系统

    模块五:文化的植根与卓越绩效——创建永续成功的组织的驱动力

    文化搭台,改进唱戏,工作过程零缺陷管理,持续改进创造卓越绩效

    • 锁定创造卓越的根原,整合中西改进思想精髓,建立创造卓越的持续绩效改进系统
    • 过程分析,PONC衡量,ECR沟通,零缺陷与精益六西格玛过程改进,质量、成本、效率的全面提升
    • 如何将创造卓越的零缺陷质量文化根植于每个人的骨题


  • 用新的管理哲学创建可信赖的组织

    你是否想提升整体组织工作品质来满足客户的需求?

    是否想消除返工、浪费和不合理费用?

    是否想要让提供的产品和服务每次都能及时交付,并且第一次就做对?


    那么现在就来参加零缺陷工作坊吧!你将要学习课的程是与你日常工作紧密联系的,你不需要乘飞机培训,甚至可以不用出你们的办公室。这些具有25年历史的菲利普克劳士比学院课程会帮助你获得优势,因为很多企业就是通过学习“建立可信赖的组织“的8节课程,获得了丰富的成果

    菲利普克劳士比学院提供这个课程的工作坊,使你很容易了解质量改进过程(TM),在负担得起的价格,在你的办公室和辅导老师实时互动。


    在工作坊,我们会让繁忙的经理们和活力四射的改进团队成员,在工作现场就能感受克劳士比第一次做对的管理哲学带来的好处,而不是在传统的课堂培训。

    课程中允许你挑选8个课程中的其中一项,在自己的工作场所加以运用,并将结果和问题反馈给全班,以获得及时的建议和反馈。

    先前的客户不会有这些愉快的经历

    “我的组织受益匪浅,因为我能把我每周学到的知识直接应用到我们自己的工作挑战中,并得到及时的反馈——我不必坐飞机去上课,我和家人因此受益”

    ——Richard PrellSBU运输经理,


    建立可信赖的组织工作坊,半天的课程相当于为期三天的车间现场生产管理课程, “建立可信赖的组织“,能够给你提供知识和工具,让你能评估你的组织的优势、短板,做好准备搭建有效的品质管理体系。

    你将学会如何规划、在你的组织内落地实施建立品质文化:

    -        理解品质与持续改进之间的存在的紧密联系。

    -        创建并获得一个持续的,符合要求的质量成就环境

    -        通过建立品质管理文化,打造ISO、精益和六西格玛的成功基础

    超越客户满意,让客户获得成功

  • 高级经理质量意识培训

    帮助公司执行官与经理们了解全球经济环境下的游戏规则,了解通往世界级卓越管理横式之路,了解变革管理及实施质量改进的方法,掌握质量管理的最新语言,用财务语言诠释质量,通过过程改进与优化,从20%40%的质量成本中淘出17.5%-37.5%的利润,从而使企业在微利时代,通过过程改进获得显著的成本优势,同时创建出以客户为中心、以结果为导向,预防为主的企业的核心竟争优势。

        课程效益

    如果一个公司的高级管理团队不了解以质量为中心的文化所带来的竟争优势,那么这个公司就不可能拥有竞争力和国际水准。参与者将会学到怎样在实际操作中应用所学到的理论和方法,同时还将学到怎样了解客户需求、怎样消除问题的根源以及如何计算不符合要求的代价(质量成本)

        核心模块

    模块一:传统的质量观必然导致“修修补补“

    模块二:“救火”式管理隐藏着巨大的“金矿“

    模块三:削减质量代价意味着利润与竞争力

    模块四:利润与竟争力的实质是客户和成本

    模块五:客户意识和成本意识就是质量意识

    模块六:质量意识的核心就是破除双重标准

    模块七:零缺陷质量管理就是创建质量文化

    模块八:质量文化目的就是为客户创造价值