削减质量成本（PONC）系统构建

服务说明：

克劳士比发现，企业由于第一次没有做对造成巨大浪费，在制造业占到销售额的20-25%，而在服务业占到运营成本的30-40%，不符合要求的代价（PONC）为税前利润的5倍。从此激发起企业管理层的质量热情。

但现实层面的问题却是，许多公司的管理层感到困惑：仅仅看到质量的“成本”非忽视了其产生的“代价”、尤其是不可见的“扩散效应”现象；于是，“下指标”努力削减质量成本，造成基础数据“弄虚作假”的情况，反而加深了对质量管理的负面影响，实则是得不偿失之举。

原因何在？不了解质量成本的本质，更不了解质量的本质。当然，也无法用质量成本唤醒组织的质量意识，无法真正找到平衡质量、交付、成本之间的砝码，无法打通从质量控制到卓越经营的任督二脉，无法用财务数据量化管理不良，不断获取组织业绩改进的动力。

质量成本管理可以十分有效地提高企业的生产力、盈利能力以及全面竞争能力，而这一切首先得从评估PONC要素开始，建立“基线”，进而构建质量成本系统，从而有效地启动与维持公司内部的质量改进过程管理（QIPM），达成预期的质量绩效。

针对质量成本管理咨询项目，克劳士比的与众不同之处在于：

如果工作没有“第一次就把事情做对”，那么所有发生的成本以及额外的投入都是不符合要求的代价（PONC）——这是对传统质量成本学说的丰富和发展；
克劳士比强调质量的本质是管理，其结果才是“产品质量”，而管理领域的金领白领们的不符合要求的代价更大，往往是蓝领们的5-10倍。因此应该一起衡量出来，方可“用金钱说话”、用价值管理；
克劳士比强调从接到客户订单到把产品交付给客户的完整“质量链”（即营销、研发、采购、制造、物流、服务环节），而非仅仅衡量制造领域的质量损失；
把PONC作为创建“一次做对”的质量文化的利器，把质量成本管理的目标锁定在质量价值和改进过程上，聚集在消除PONC及其相关的成本的根因上，通过确切了解发生PONC的过程和部门，比如研发、制造过程，还是采购、营销这样的间接和白领部门，企业才能管控与改进在整个运营过程中的最高成本项目。