组织内耗，是指在一个组织或团队中，由于内部因素和机制导致的能量或资源的无谓消耗。

这种消耗通常无法转化为外部的生产力或有效成果，因此会对团队或组织的整体效率和目标实现产生负面影响。

但是我们要反思一个问题，为什么我们会陷入组织内耗呢？

克劳士比中国创始人兼院长杨钢博士曾在《质与量的未来》中描述了组织的两个“E2E”，就是一横一竖两个 “端到端”的大流程。

竖向是从管理者到员工的战略与执行流程，横向则是从客户需求到客户满意的核心业务流程，形成一个井井有条的协作系统。

如果企业做不到“端到端”首尾相连，必然会陷入“断到断”的组织内耗。

更可怕的是，这种断点极易造成“权、责、利”的失衡，上级缺乏信任和授权，下级也会自然地推责、争权、揽利，“战略”可能都出不了老板的办公室。

“树欲静而风不止”，很多认真做事的管理者和员工不得不把很多时间和精力用于考虑应对复杂的权利关系，被“内耗”耗得心灰意冷，看不到自己在客户价值创造中的作用与贡献，也无法感受来自客户的需求与变化并做出快速响应。

当各种阻滞、羁绊越来越多时，员工动不起来，企业也难以前行，同时形成恶性循环，最终引发企业危机，导致企业收缩或解体。

如何帮助战略纵向到底，并打通横向的团队协作墙与流程壁垒，减少内耗，让企业各个部分的资源形成合力？

三个关键点：

● 从管理层开始，求同存异，达成共识；

● 以客户为中心，力出一孔；

● 构建端到端的流程系统，人人担责、环环相扣。

IBM董事长郭士纳曾说：

“如果你想在战略执行方面胜过你的竞争对手，那么你必须把有关公司战略以及价值观清晰地传达给你的所有员工，并在公司的每一个行为中强化这种价值观，还要允许员工有相应的行动自由，信任他们，相信他们将会根据这些价值观执行公司的战略。”

问题就出现在这里。

许多企业的高级管理者们，连自己都不太清楚公司的战略和价值观到底是什么，只能依靠行政管理手段去执行管理职能。

不仅得不到预期的好结果，参与者们也很难获得成就感了；至于那些追求成功的人们，在经受过一次次的打击之后，是否还能够保持着热情，就更难说了。

但是，命运可自主。克劳士比学院半个多世纪的实践表明，企业管理层如果能够求同存异，达成共识，统一 “品质价值观”，并自上而下、一以贯之，方能形成上下协同，部门工作协同。