关于零缺陷管理的谜思何止10个，但是有10个谜思是极其有代表性的，也是中外企业家们感到最为困惑的，在此一一列出，以破除谜思、启迪心智，用正确的手段每一次都将正确的事情做正确。常常有人问：零缺陷有没有缺陷？克劳士比似乎一直都在著书解惑，甚至在临别前还专门写了本解答零缺陷困惑的小册子。零缺陷有没有缺陷？这种疑问的潜问题是对零缺陷存在着严重误读，可简而归之为十个问题。

这种思潮的意思是说：质量管理的方法太多了，让人眼花缭乱，而零缺陷只不过是其中的一个方法而已，有必要搞吗？

说这种话的有两类人：一类是不了解的，另一类则是自以为了解的。对前一类人比较简单，只需对他们解释清楚即可。但后一类可就要费口舌了。因为这类人往往都是具有不少“质量”背景的，有的甚至一直在从事质量工作。前面人们花了很多篇幅详细讲解“质量革命”的历史沿革，其目的就是要让这后一类人把自己的“质量知识”和经验进行“还原”，从而发现自己的头脑已被病毒侵袭，并找到病毒的原型。

实际情况也是这样，他们中的绝大部分都会“幡然醒觉”的。当然，也有个别人是绝不承认自己中毒的事实的。这也难怪，喝醉酒的人往往都会大声说自己没醉的。

不容争辩的是，一旦他们明白过来，就会成为坚定的“零缺陷拥护者”。因为他们知道：零缺陷是一种新的质量革命的象征，是新的质量文化的符号；如果把它视为质量丛林中的一种方法，将会痛失历史的发展机遇，因为零缺陷恰恰是指导企业发展的新哲学和实践指南。如果说它是一种方法，那么它是一种改变旧的质量文化的方法、改变企业经营方式的方法。

说这些话的人一般都是服务业的和从事质量控制的人。他们往往想当然地认为“缺陷”都是与蓝领们制造的产品有关，因此注定与他们的白手和白领无关。这种误解的害人之处在于：把零缺陷当作了生产线上的螺丝刀，而没有当成组织肌体的手术刀。

固然，零缺陷的概念起源于制造业，但从1965年以后克劳士比就把它发展成适用于所有工商界企业的质量哲学，并在ITT的金融、保险、酒店、医疗和出租公司等广泛地实践着。

如果把质量定义为满足客户要求的解决方案，那么人们就会惊奇地发现：整个的工作过程中，白领们的“缺陷”最多、影响最大，所造成的损失高达蓝领阶层的5-6倍！原因往往很简单：白领们不愿把手弄脏，不愿制订自己的工作规则和标准，但喜欢为别人制订工作规则和标准。因此，他们的工作充满波动和变异——不同的是，在蓝领会产生“返工”和报废，在白领则可能是遗憾和灾难。而这一切，对企业来说就意味着客户流失、员工抱怨和利润干涸。

根据调查，在制造业，由于没有第一次做对而造成的损失为销售额的20～25%；服务业则高居营运成本的30～40%！这是一个冷酷的事实！

成千上万的企业实证表明：要想改变这些，必须要用零缺陷的工作标准作为实践的指南，用“第一次就做对”的准则处理日常的业务和内外的关系，而不管你是服务业的还是制造业的。毕竟，那种划分只是80年代以前的游戏，对公司的“诚信和满意度”没有任何意义。

如果你把零缺陷比作一种控制工具，那么的确是要有基础作为实施的支撑的。但零缺陷是做人做事的哲学，是身处繁杂的竞争环境中的行动指针，因此，是任何一艘船在航行时都必不可少的。如果船很差、难经风浪，又没有指南针，那才是真正的行动代价。

有趣的是，克劳士比学院刚成立的时候，就是想为遇到风浪的企业保驾护航的，没想到却被那些像IBM、GM、施乐和摩托罗拉之类的巨无霸们抢占了先机，因为他们已经预知自己将会面临风浪。这才是强与弱的分界线。所以，基础的好与差不在硬件，而在软件，在船长的这里。

对于管理来说最大的悲哀莫过于“自满”了。水满了，什么也装不进去了，就会变味了。纵观“财富500强”百年来潮起潮落的排行榜，就是在一次次地向你昭示一个真理，也是事实：不进则退。摩托罗拉是正面的例子，施乐则是反面的例子。

如果企业清楚零缺陷就是企业竞争的双刃利器——一面是客户满意、员工/股东满意和供应商满意，另一面是成本降低、利润增加，那末，企业就必须重新调整好自己的心态：把评价自己质量水平高低的标准交给市场与客户，从而把质量管理看作一个完整的、动态的和永无止境的过程。

有许多企业很真诚地认为他们面临的最大问题是销售和市场，而不是质量。显然，他们仍然停留在“传统的质量智慧”之中，将质量定位在硬件产品上，并用缺陷的数量来表示质量；而没有把质量当作工作的标准、尤其是对客户的诚信标志。

人们可以设想，如果一个人天天只是盯着客户的钱包，客户一定会把钱包看得更紧；而如果他盯着客户的需要，每次都能符合这些需要，那么，就会有人为你打开钱包。

曾经有一位老总说：他刚上任的时候，天天跑市场，可是接一单生意就得罪一个客户，很难维持生活；零缺陷改变了他的思想，他开始抓质量了，结果活儿做不完。

另一方面，第一次就把事情做对，可以减少返工、补救和报废等等浪费，提高工作效率和盈利水平，从而比自己的对手更有竞争力。

所以，企业真正面临的生存问题不是缺少船桨，而是缺少头脑和方向。

在中国将要加入WTO的时候，国有企业担心的是：狼来了，人们怎么办？其实，狼来了，不可怕。关键是要掌握这些狼的游戏规则，把自己变成狼，而且是只恶狼。零缺陷哲学不仅可以把西方的绵羊变成恶狼，也同样可以把中国的绵羊变成恶狼。

几年过去了，大家开始发现大型国企、尤其是那些垄断行业和高风险行业的企业本身就是恶狼，有些还是恶虎，他的身旁是一群受惠于他的绵羊和狼犬。不过，在与真虎对持的时候他们往往发现自己是“纸老虎”，因此，急需寻找这种蜕变的良方。这也就是它们为什么创建零缺陷质量文化的原因，比如，许继集团、上汽集团、航空科技、航天集团、中石油和中石化等。

但是，航空、航天以及国防工业中处于垄断地位的和高风险性质的企业，的确有其特殊性。比如，大量原创性活动、输出的东西无法确知，成本的概念淡薄，没有竞争的压力等。因此，他们本能地认为“第一次做对”没有必要，也没有可能。

有趣的是，“零缺陷”的概念就产生在这种类型的企业。不是因为美国人的鼻子比别们的大，就比别人聪明，而是因为他们的工作标准或期望值比人们高，换言之，他们用的是说一不二的“零缺陷”标准，而我们们用的是走一步看一步的“差不多”标准。最后输出的结果当然就会有很大的不同，对航空航天来说，一个上天、一个入地。

这实际上好比两个人同去深山探险，一个人进山之前就开始准备各种必需的和应急的装配，同时加强体能训练并阅读其他探险人员的文章；另一个人也做了准备，但他总用“以前也这么做过，可是没用”来减少自己的准备工作，因为他更相信“经验”，相信“车到山前必有路”的古训。两个人出发了。

两种不同的执行标准和心态，产生不同的工作过程，最后是不同的结果。探险如此，人们的工作不也是这样吗？

所以，无论是科研、研发还是贷款、开车，都必须通过减少思想中的缺陷来减少过程和结果的变异。好在这些人更具有科学的精神和荣誉感，更加具有职业道德和诚信，因此，一旦接受“凡事预则立，不预则废”的零缺陷文化，一定会产生意想不到的创造力的。

如果一家公司的高层管理者抱持这种态度，一定是：要么不解，要么误解。不知不为过，误解而且固执最可怕。

显然，他们把零缺陷当作了一种质量管理的方法，而质量管理是由质量部门负责的，因此，零缺陷应该由质量部门负责推动。

这是一种典型的传统的质量逻辑。其结果必然造成质量部门陷入困惑。

一旦管理者明白了零缺陷就是卓越表现的文化、就是成本和竞争力，他们一定会勇于负起责任的。

统计表明，人们的客户中把零缺陷作为一把手的责任的都取得了显著的绩效，而交由质量部、自己只是挂名的往往也是徒有虚名；自己不但一回事的，也只能颗粒不收。

零缺陷是把羊变成狼的艺术，很难想象管理层自己甘作绵羊，而逼着手下都变成狼。

持这种观点的人是把零缺陷当作了一种枪，并同其他的武器摆放在一起。

他们说，零缺陷是不错，可他们更需要打坦克的。有些人不服，反驳说：“不对，零缺陷飞机都能打，坦克更不在话下。”“能打飞机，未必能打坦克。”······大家陷入了争论，却忘记了他们把零缺陷摆错了位置。

零缺陷本来就不应该摆在武器库里，而是要摆在指挥部里 。 因为它是指挥那些打坦克、打飞机者的理念，是防止他们头脑出错的方法。

使用这种方法，可以帮助人们把头脑中经常容易出错并表现在工作中的错误进行分类、找出规律，然后进行控制，以免重复犯错误。这就是预防。日本的新乡重夫先生就是沿着这条路子走下去，发展出一套 Poke-Yoke 方法的。新乡重夫把它叫做“零缺陷控制法”，它在车间里运用起来效果显著，可以有效地控制那些容易出现的错误。但遗憾的是，从来就没有使用在车间之外的地方，尤其是白领们的办公区。因此，往往是只拍苍蝇、不打老虎，整体效果大打折扣。

由于对零缺陷的误解，大家往往只把零缺陷作为目标，而不是结果；糟糕的是当作目标，往往就有一个画外音：那只不过是一个不断追求的目标，是不可能达到的，只是激励大家的东西而已。

许多人把零缺陷就等于 完美无缺或100%的目标，提出“追求零缺陷质量”，似乎自己有了现代的质量理念了，殊不知，却是一种美丽的谎言——美丽在于零缺陷花环，谎言则是因为它们仍抱持着陈旧的质量概念。

零缺陷的质量定义非常清楚、简单：符合已确定之要求，说到做到，一次做对。所以，零缺陷是一种目标，即已确定的要求；更是一种结果：必须100%的、不折不扣的去做自己答应要做的事情。因此，零缺陷还清晰地体现出一个组织或一个人的“诚信度”——不是多一点少一点的数量问题，而是符合或不符合的质量问题；一个是用“可能”、“或许”这样的相对词语连接的概率论，另一个则是用“ Yes/No ”的绝对行动作选择的哲学。

克劳士比认为零缺陷明显的是个目标，不过它也是个非常真实的理念。有许许多多的事情都是照着计划发生的，只不过人们不是每次都能察觉而已。举例来说，你们大家今天都到这栋楼的后面午餐，人们准时下课，帐篷搭好了，桌子也准备妥当，食物温热可口；人们吃饭的时候，椅子没有坏掉，而且人们大家都按规定准时回到教室；麦克风功能良好，灯也亮着，你们每一人都有座位，胸卡都在你们手上，每个字都拼得很正确，而且人们大家都说同样的语言。

这就是人生中的真实。零缺陷便是把所有事情彻头彻尾地计划好的结果。

然而之所以还会有问题冒出来，原因即在于人们从早年就被人熏陶：人不可能总是把事情做正确。现实生活中有很多事情出错这个事实，并不表示事情就一定会是这样。许多不符合的现象之所以会发生，只不过是因为人们预期它们会发生而已。这种预期变得如此寻常，以至于人们都把时间花在学习如何修补而不是如何预防上了。

墨菲认为：“任何可以出错的事情，将会出错。”由此人们认为：“墨菲是个乐观主义者。”

现在遵行这种哲学可使生活好过得多。如果人们期望不多，也得到的不多，那人们就没有什么好抱怨了，就像保龄球是否滚入球道内一样可以毫不在乎。

在克劳士比还是个可靠性工程师的时候，克劳士比发现自己走进了一个把“错误是不可避免”的假设发展成一门艺术的世界。统计证明——毫无疑问的——人们不能预期在开关打开以后，人们的制度还能每次都顺利运作。测试结果和现场操作都绝对支持这个论点。没有一件事能按照计划运作，因此，预留空间是必须的。多余的电路总是例行的附带于产品内；持续的查验变成工作之一。人们经常要为工作的困难而叹息，而所生产的产品成本又非常高。

生活在这种情况下，克劳士比变得越来越有挫折感。举例来说，由于有“没有什么事是不会出错的”这样的默契，因此没有人会认真地去设法生产可靠的零件。大家注意的焦点都摆在如何做更大、更好的检测，以找出坏的零件、保留好的，而不是学习了解整个生产过程，以及如何减少错误的发生机会。因此，当有一整批“高可靠性”零件产生，往往伴随着一大叠检验报告以及所费不菲的成本。这些零件都是检验之后的幸存者。

既然“放水”、偏差和低产量都是司空见惯的现象，因此事情顺利运作的可能性就很渺茫。这种情况持续的越久，专业文章就可找到更多的“事实”来证明事情一定会这样。

在这种基本观念上改变人们的想法是需要下相当大的功夫的，虽然有人已逐渐改变，有很多人仍然在改变与否中挣扎犹豫。克劳士比对这件事情的看法是：不愿意为那些不是以零缺陷为经营目标的机构工作。

许多人问克劳士比：既然零缺陷是世界级质量卓越的标志，那么为什么很少听到些世界级的企业谈论它呢？

这要从三个方面来看，一是现代管理者们，他们从西方的商学院毕业，零缺陷哲学是他们的基本的经营思想，“本来就应该这样”是他们的心态。

二是世界级企业，比如IBM、GM、Motorola、HP和施乐等，从60年代始即开始创建零缺陷质量文化，如今早已成为他们日常的工作习惯了。 要做人做事吗，就得这么做，没有别的准则。这是基本的要求。 这就好比电影《英雄》 里秦始皇对“剑”字三种境界的感悟：第一种是手中有剑、心中无剑，第二中是手中有剑、心中也有剑，第三种是手中无剑、心中也无剑。如果用形和神来表示的话，零缺陷管理必须先要有形，基本的政策、制度以及各种要求必须要反复强化、烂熟于心，才有可能进入有形有神的阶段，只有形成了一种习惯，也才有可能进入无形有神的阶段。

三是质量控制人员和专家们。虽然零缺陷已成为现代质量管理的知识体系中的基本内容，但是由于他们不懂管理，总是摆脱不了传统的思维，因此，用半信半疑和患得患失形容他们较为贴切。这也就需要另一次零缺陷思想传播的高潮，从而把第二次质量革命进行到底。

一旦人们消除了对零缺陷的误解，人们也就更进一步接近零缺陷的本意了。人们已经了解到零缺陷是一种工作哲学，也知道为什么组织需要这种工作伦理的内在原因，现在，则是具体地了解这种实践指南的时候了。