当今世界被誉为能与戴明、朱兰和克劳士比三位质量大师齐名的，就是阿曼德.V. 费根鲍姆博士了。他是一位享誉世界的推行全面质量系统的先驱，他所领导的通用系统公司（GSC——General Systems Co. Inc.）建立于1968年，是在工程师公司的基础上，与他的兄弟唐纳德共同建立的。

GSC与天纳克公司工作的成果：是从1992到1993，质量降低成本总额11亿美元，并持续到1994年。

在联合太平洋铁路公司，GSC与他们的合作始于1988，通过测量及后续工作，导致顾客满意度的增加，产生持续的季度盈利，质量成本节省超过5亿美元。

其他客户包括IBM，花旗，福特，康明斯发动机，东芝，日立，雷诺，菲亚特，菲利普斯，巴西倍耐力。

你需要了解质量问题的现状，就像是一连串香蕉一样。如果你想一次解决一个质量问题，而不是找到它的根茎；那么你就一定会得到一连串发酸的果实。

在职业生涯早期，费根鲍姆在通用电气公司做学徒工，后来被提升到生产操作和质量控制的全球总监的位置。在20世纪50年代早期，费根鲍姆受邀访问日本的东芝、日立公司，在那里他强调管理边界的问题，包括客户满意度和结果驱动质量提升，这些主题直到今天仍然是他的GSC公司咨询工作的主要方向。

在上世纪50年代末60年代初，费根鲍姆博士也开始在欧洲和拉丁美洲传授有效改进质量的工具——特别是在美洲的巴西和阿根廷。费根鲍姆博士目前担任中国质量管理协会顾问。他撰写的有关质量管理的原理和实践，及质量管理体系的著作，｟全面质量控制｠（Total Quality Control ，McGraw-Hill公司出版），目前已经是第三版，并被翻译成20多种语言。

IW：在您的工作中如何定义质量？

费根鲍姆：质量定义就是满足用户和客户的要求。我认为，这是关键的出发点。这听起来简单，但实际却是很复杂。我们刚刚经历了一个非常艰难经济周期的严酷考验，如果你看一下美国公司，或是世界上成功度过危机时刻的公司，你会发现这些公司的共同之处是他们对质量这一概念的深刻理解。

因此，如果你想了解相应的质量概念，你最好不要仅仅停留在办公室，你需要通过分析和不断地回味。最好的方法就是你通过克服困难和耐心的工作，与用户沟通。在美国汽车工业，很多人真诚地认为，关于应该驾驶什么样的汽车，工程师会比我们知道更多。这在技术上可能是正确的。但根本上说，从买方需要的角度来看，这绝对是不正确的。

在我开始工作的时候，传统的智慧和教条的管理，在一些公司它仍然存在着，也仍然在商学院传授给研究生，这些管理模式曾经让你获得成功，也曾经使产品和服务更快，更便宜。

传统的管理理论认为：如果产品出现问题，你就为客户提供安全的维修服务，同时努力推销你的产品。但这是错误的。这是破坏竞争的道路。事实上，要使产品销售变得更快，更便宜的方法是使他们质量变得更好。

WI：请您解释一下全面质量控制的概念

费根鲍姆：全面质量控制是一种企业为用户服务的管理工作方式。认识到为了实现这一目标，公司的每一部分都需要以一种合作的方式来完成这一目标。质量是一个过程。它既不是一项技术活动。也不是一个研讨会。更不是一组统计。本质上说就是满足用户要求，让用户满意的过程。就是让组织中的每个人为客户提供有质量的服务，他强调的重点是“全员、全流程、全方位”。

并且当我谈到质量时，我不是在谈论缺陷，减少缺陷到零或其他。这并不是全面质量控制讨论的问题。全面质量控制讨论的是，通过提高对客户的优质服务数量，来提升企业的收益。这就是差异。提高质量不是只减少你做错的事，而是提升你能做对的事。

IW：让我们谈一谈公司的管理质量。首先，什么是管理的基本责任？

费根鲍姆：为客户创造价值，也让员工获得成功，最终让投资者获得收益。

IW：在你的书中你说质量是管理业务的根本途径

费根鲍姆：在早期我在GE工作的时候，我曾经拼命地寻找一种让我自己的工作更优秀的方法。我试着管理目标：还好，但不杰出的。我试着库存管理；也不错。我试过的心理测试；结果不好

我开始意识到，我们要想获得更高的质量，就要在组织中为所有客户做的每件事都要做得更好。

目前还没有发现合乎TQC逻辑的解释。但我逐渐发现如果我们内心认可它，我会用自己的语言表达它，这比我进行演讲更有效；如果我是四分卫，如果我是脚本的创造者，我会去场上会更成功，而不是停留在看台上看别人混战。简单地说，积极参与就是管理者的责任。这从根本上不同于七月四国庆日的演讲，来表达我们品质之心是如何纯洁。TQC不同于研讨会。也不同于在某个项目的时间节点上切断一英寸猫的尾巴，因为即使你解决了一个问题，还会有更多的问题发生。

IW：TQC与你筒仓和岛屿之间没有桥梁的概念是否有关?

费根鲍姆:绝对有关系。目前如此多的质量关注已经以提高可靠性的问题为导向，并且有些工程技术也可以解决可靠性问题。所以，我们需要找到一种方法，在工厂里把我们的员工培训得更好。我们必须创造一种更好的统计方法来进行过程控制。问题是，如果你只能在一个点提高，而不去与其他人沟通，那么你完成的工作只是在组织中的一个孤岛，而不能改变其他部分。最后，老员工们会说，“这只是又一次质量东征圣战”，所有的人都死了，没有经过尸体解剖就被埋葬了。

现在，根本手段是管理退位，因为管理者是通过职责划分去管理组织的人。你需要了解质量问题的现状，就像是一连串香蕉一样。如果你把问题看成一个香蕉，而不是去找香蕉的根茎，那么就会得到一连串发酸的果实。

IW: 这和您的“结果决定全面质量”的概念有什么关系？

费根鲍姆:它是质量的核心。它是改善业务成果的核心。质量领导力是一种强有力的减少成本的方法，也是提高客户满意度，提高人力资源效率的有效途径。这是商业成果的三大支柱。部分原理是因为质量和成本是一笔钱总和，不是另外一种花费。质量和成本是合作伙伴，而不是对手。令人难以置信的是，在许多美国工业中仍然存在着这种不信任。

IW: 你是如何确定管理工作的质量目标？

费根鲍姆:这里有三种方法设定质量及其他目标。首先，你可以设定今年做的比你去年做的要好。我们在质量或成本改进去年提高了7%，今年设定目标为8%是不错的。和许多公司也是按照这种方式设定目标的。这是杰出的表现会迫使对手比你做得更好。

二是反击很快。如果说富士上市有一种称为“快的电影”的产品；而我，作为柯达，我会出品一个同样快速的产品。这意味着，也许我可以拥有我的市场份额。这是许多公司的运作方式，迎战。他们认为这是低风险。但事实是他们没有研发出新的东西，它可能有非常高的风险。

第三种方式，这让我们通过真正了解消费者的方向，领先市场一点。了解他或她想要什么，他或她需要什么。这就是我所说的通过持续改进提供优质服务的意思，是管理公司质量的一部分。这看上去不像有那么大的风险。这是在制定质量目标方面的进行决策的一部分。领先市场一点点。这样做不存在什么风险，因为你在倾听客户的声音。

IW: 戴明博士的想法之一是，客户真的不知道他想要什么，就是说你不得不做简单的创新。你觉得是这样吗？

费根鲍姆:绝对不是。客户要求绝对真实。质量和创新都是不可或缺的。消费者不知道他或她想要什么，直到他看到它，直到他能踢到它。所以，你想要管理质量的一部分功能，就是要找到这样做的方法去发现客户的需求，而不是花费几年的时间去创造你想象的新东西。日本电子产品的优势之一，就是改变了原来的一个弱点，是可用的型号有成千上万。但这并不意味着他们将等量生产所有的型号。他们让消费者做出选择。很明显，消费者是在购买价值，而不是购买生铁。他们想要是可靠。他们想要的是产品可信任。这样能引导你如何确定一部分的创新目标。

IW：如何理解方法论问题？例如，你创造了一句经典“你只有正确地衡量，你才可以正确地管理“，你能详细说明一下吗？

费根鲍姆:我指的不仅是产品或制造流程。我说的是通过全面管理流程以达到质量目标。不同的系统之间，领导者与追随者之间的效率可以有三倍差距：龙头企业能够提升90%的效率，而落后企业只能25%或30%的效率。

IW：这些结论是基于对衡量数据的统计吗？

费根鲍姆:是一种很有趣的严谨的方法。当我拜访人们，或者人们在这里参观时，他们把我的书的副本请我签名。我偷偷的看了书中的几页。有明显被弄脏的痕迹，说明那些人十分专注于此书。而且有一个戏剧性的差异。已成功与失败的公司之间的区别，就是区别于系统和系统工程上页面已被使用的程度。

IW:   那么，美国的公司不再需要进行统计过程控制吗？

费根鲍姆:统计过程控制是一个真正的使质量体系的有效性，具有数以百计元素的系统。当你具备一个认知，统计数据是基本信息的时候，它是成功的。和任何其他形式的信息一样，只有当它被使用时它才是有用的。没有实施改善过程的测量是没有用的。这是统计过程控制的成功与失败之间的摇摆因素。

（翻译：吕建泉）