Litton的Poly-Scientific分公司通过QIP削减CFC和PONC

全球60多个国家在1989年签署了一项协议，要求大幅度减少对环境构成威胁的Chlorofluorocarbons（CFCs），因此，一些主要依赖这些化学品进行生产的行业就开始四处想办法，寻找其他安全可靠的替代品。此外，美国政府偏偏又苛以重税，使得氟利昂的Litton系统有限公司旗下的Poly-Scientific分公司的经营成本几乎翻了一番。Poly-Scientific分公司主要将CFC用于部件的生产，产品销往美国国防部以及商业航天系统，因此，该公司迅速对新工艺进行评估，以作为对环境安全措施的支持，同时继续满足其客户的苛刻要求。

1989年初，Poly-Scientific分公司使用氟利昂和其他类型CFC的频率高达每月900加仑以上，主要用作润滑剂转化剂，用于滑动环、纤维光学部件生产的清洁剂，以及供商业、政府及军用市场使用的安全系统。

“Poly-Scientific的企业目标是在1992年之前，逐步淘汰氟利昂，”Poly-Scientific分公司的总裁Al Bowman说，“面对蒙特利尔草案以及不断缩水的防卫预算，我们很清楚，除非能够不断改进，我们是不可能在90年代获得成功的。”

“在Litton公司的首次排名过程中，Poly-Scientific分公司是CFC的第二大用户，”质量控制副总Jim Lyons说，“现在我们的排名正在往后挪。”

在启动CFC削减计划不到两年的今天，Poly-Scientific分公司已经将氟利昂的消费量压缩到了每月200加仑以下。这一削减幅度在Litton集团的50家分公司当中是首屈一指的。

根据Poly-Scientific方面的说法，公司启动克劳士比的质量改进过程（QIP）之后，这类削减工作势头的确已经越来越猛。此外，通过大量员工培训项目的实施，以及大量过程改进团队的组建，这家基地设在弗吉尼亚州Blacksburg的公司的PONC总削减额已经达到50％。

Poly-Scientific公司的员工们将这些惊人的削减数字归功于Al Bowman的领导以及他对质量改进工作所做的个人贡献。为了在达到公司目标的同时保持竞争力，Bowman先生于1989年1月组建了一个执行委员会，命名为“TNT”（90年代团队），对公司在市场上所处地位进行评估，同时对几种现有的质量改进方式进行调查。5月，在进行大量研究的基础上，TNT选择并启动了克劳士比的质量改进过程。

到仲夏时节，Bowman先生、他的执行官团队，以及5位关键性的部门经理已经参加了520个小时的质量改进过程管理学院（QIPM），完成了240个小时的导师认证培训，并且将TNT变成了Poly-Scientific分公司的第一个质量改进小组（QIT），小组人数为8人。

“我们需要真正的内部变革，而不是表面上装装样子，”Bowman先生说，“我们希望组织中的每个人都能参与到产品的质量工作中来，而且，我们需要通过一些机制来对大家进行这方面的教育。”

1989年8月，QIT决定对Poly-Scientific分公司的全体员工进行20小时的质量教育系统（QES）培训，这一行动的目标很高，那就是，在12个月时间之内完成对公司全部50名员工的培训。第一年，生产副总Bob Woods和Bowman先生一道，根据质量改进的基本思想，对员工们进行了130个人日的培训。到12月份的时候，已经有超过半数的员工从QES毕业了，Poly-Scientific分公司在质量改进方面付出的努力已经收到了成效。

“我们取得的成绩非常显著，”Bob Woods说，“听了QES课程之后，员工们都想同我们一道努力为公司削减成本。他们说：‘我可以改变这一切。’，还有不少人已经自发地行动起来，而不再是将问题推给其他人。”

CAT、CIT、TEAM

除了教育以外，QIT的初期工作重心放在评估和认识上，Poly-Scientific公司将其现有的TEAM（员工及管理层）项目（该项目始于20世纪80年代）进一步扩大，并且组建了改正行动小组（CAT）去解决管理层选拔问题（这一问题导致了大量PONC）。公司建立了评估系统，以吸引管理层对重大问题的注意力，同时也是为了确定哪些问题应该优先考虑和解决。由来自公司各职能部门的12名中层管理人员组成的质量委员会为修改行动小组确立了具体的、量化的目标，员工们也开始跟踪各层次的存货、报废、浪费、返工情况，以及CFC的消费问题。

“我们的整体PONC大幅度降低了”，Poly-Scientific分公司的质量改进经理Gene Winters（该职位是1989年7月新设置的，主要负责对公司的质量改进工作进行监督）说，“报废和返工现象也已经出现减少的趋势。发货量开始提高，而存货则开始减少。”他补充说。

现在Poly-Scientific公司的员工当中有30％都对21个修改行动小组和26个继续改进小组（CIT）趋之若骛。

“CAT团队热心地解决那些最紧急的，管理层专门挑选出来的问题，并且应用克劳士比的问题解决步骤去寻找解决办法，”员工关系经理Susan Grinnan（她在TEAM的协调工作上发挥了重要作用）解释说，“我们希望PONC的比率尽可能下降，因此，他们迅速采取行动。”每个CAT团队都有6到8名成员，来自各个不同的部门，例如设计、工程、生产等部门。“质量委员会”对具体的目标进行了论证，并且每个月都会对各团队取得的进步进行跟踪记录。

“另一方面，CIT大多是由来自某一个部门的员工组成的，他们发现了问题，并且希望能够合作解决问题。”Grinnan女士说，“他们关注的是长期的进步和提高。”

在Poly-Scientific公司，TEAM正在以每周一个的速度不断发展，公司的目标是，到1992年年底，100％的员工全都参加TEAM。因此，管理层之所以会如此重视团队通过自己的努力所取得的大大小小的成功案例，也就不奇怪了。

例如，组建于1990年1月的“库存缩减团队”最初的目标是将Poly-Scientific公司1120万美元的存货量缩减到100万美元。通过消除多余的和过时的存货、缩短循环周期、展开配送工作，在更“贴近需求”的基础上配送资源，团队发现，存货在短短的6个月时间内减少了260万美元。

“我们发现，原料总是在我们尚无需求的时候就已经提前送到了，”“存货缩减团队”的一位成员解释说，“我们通知供应商，告诉他们我们不愿意提前21天以上接收原料，如果原料到得太早，我们就会将供应商的发票先留着，仍然根据原计划的时间付款。这样，供应商就能迅速了解情况。从前原料提前到仓的情况每天出现高达10到11起，现在则仅3到4起，最近，我们更是决定只接受10天的提前。”

从1990年8月到1991年4月，存货又下降了100万美元，其中包括15个月之内全面下降360万美元。

经过其他团队的类似努力，1990年，Poly-Scientific公司工艺流程中的浪费减少了160万美元。最明显的进步体现在生产以及大型滑动环（为最新式的CAT扫描仪）的发货情况。

Poly-Scientific公司着手生产CAT扫描滑动环（直径为2.5英尺，重量超过50磅）的时候，维修部为其制作了木箱以便装运。每个木箱的制作时间约为3个小时，这样做很花时间，成本也比较高。但是，CAT扫描包装小组则以原来1/3的成本开发出了新的集装箱，集装箱的重量仅为原来使用的木箱的一半。新的集装箱不仅更便于操作，更节省包装时间，而且能够将全部货运费用削减一半以上。

环境方面的成功案例

不过，给人印象最深刻的成功案例是，CFC以及1.1.1三氯乙烯（三氯乙烷）消费量的减少。事实上，Poly-Scientific公司所有的产品都要用到润滑油，并且/或者需要用含有氟利昂或1.1.1三氯乙烯的清洁剂来清洗。通过引进新的工艺（包括损耗臭氧的化学物质以及有害成分较少的替换物的蒸馏和回收），Poly-Scientific公司氟利昂的使用率每月减少了750加仑以上， 1.1.1三氯乙烯的使用率每月也减少了700加仑。从跟踪工作展开伊始，开源节流方面的努力为公司节省的开支一共已经超过了38万美元。“离开了QIP，节约开支和员工意识方面的工作就不可能得到优先考虑，”工业工程经理兼CFC团队成员Marty Muscatello说，“我们可能会不听取员工们的意见，而直接开始对过程进行改革。”

相反，CFC团队展开了一场战役，使员工们对公司削减目标的意识进一步强化。这场闪电战的特点就是，看起来像卡通片，带有CFC的“喜剧色彩”，既像填字游戏，又像对一杯咖啡的价格和一杯氟利昂的价格（2.3美元）进行比较的招贴海报。他们还采取了措施对每个部门的化学物质消耗量进行计量，并且为各部门确定削减目标。

由于氟利昂蒸发速度很快，因此首要的节约行动就包括盖好所有的烧杯、限制销售，以及对清洗程序进行改革。

下一步就是设计一种新的“流动椅”，有了这个装置，滑动环在机电系统中滚动的时候就能自动添加润滑剂。新装置体积更小而且更封闭，因此氟利昂能向顶端蒸发，从而得到重新循环和利用。

“原来的流动装置有一个10加仑的氟利昂和混合油储存器，每个储存器每周要添加4到5加仑氟利昂，”Muscatello先生解释说，“新装置的储存器容量为2到3加仑，每周只需添加1加仑氟利昂。”回收程序使公司50％的氟利昂得到了回收利用，而采取改进措施之前只有20％能够得到重新利用。“由于每加仑氟利昂的成本是40美元，因此这项措施为公司节省了一大笔开支。”Muscatello先生说。