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纳尔逊铭牌公司 - 质量任务


过去十年,纳尔逊铭牌如何成长并取得更大的成功?以他们自己的话来说,“促成我们成功的积极因素包括每个员工对质量改进过程,提高质量和技术教育课程以及我们重视的员工的承诺。

Nelson Nameplate公司位于加利福尼亚州洛杉矶,拥有 300多名员工,生产薄膜开关,铭牌,图形叠层和透镜。尼尔森根据菲利普·克罗斯比1990年的概念开始了质量改进流程,因为他们的高级管理层强烈希望从基于评估的质量体系转向强调预防和持续改进的质量体系。

QIP在整个组织中创造了重大的文化变革。“在我们的QIP之前,一名员工经常会隐藏错误或问题,以避免被指责这个问题,现在当一个问题发生时,它被看作是一个改善我们流程的机会,简而言之,尼尔森是一个有趣的工作场所“共同主席汤姆·卡斯特(Tom Cassutt)和戴夫·拉齐(Dave Lazier)说。

Nelson Nameplate员工有权停止有质量问题的工作。例如,膜部门的Berna Mendoza和Maria DeGross在组装零件时注意到图形与以前的部件略有不同。他们将图形与库存中的较旧部件进行了比较,并意识到颜色丢失。因为颜色只在一个小区域使用,差异是非常微妙的。伯纳和玛丽亚关注细节和对符合要求的承诺,使得公司不再构建将被客户拒绝的数千个零件。

QIP对尼尔森产生了重大影响:
过去十年的收入增长了两倍。
员工流失率下降了四倍。员工平均工作时间平均超过10年。教育培训过程从内部增加晋升。每个制造主管开始在纳尔逊担任入门级员工。
客户第一时间准时收到零件。客户的回报在过去十年中减少了三倍。
通过每月质量理事会会议,与供应商共享质量改进成功案例。因此,供应商质量和准时业绩有所改善。此外,通过增加业务,供应商也从尼尔森的增长中获益。
访问尼尔森工厂的客户通过数百个满足我们墙壁的文凭,墙上显示的测量以及员工认可的许多迹象,看到QIP的证据。

教育

所有纳尔逊员工均接受深入的质量教育。事实上,公司的座右铭是“公司每一位员工必须要有完整的素质教育,对他或她和公司有什么意义。” 然而,纳尔逊对教育的承诺更加深刻。1992年,公司决定全体员工将英文识字。劳动力进行了测试,超过100名员工没有英语识字能力。来自当地社区学院的老师每周下午两点,每天两个小时,向员工传授英语。1995年,最终员工通过了英语素养考试。

“员工告诉我,英语课后晚上他们怎么回家,他们的儿子和女儿如何帮助他们做功课,员工告诉我,他们与孩子的关系随着英语水平的提高而提高。”卡斯特 此外,几名纳尔逊员工有资格获得美国公民身份,但以前不愿意因为英语能力差而继续执业,所以已经成为美国公民了。

错误原因去除(ECR)

过去十年,纳尔逊从员工各级收到了超过500个ECR(455个已经关闭)。这是改进过程的重要组成部分,消除了日常工作中的麻烦。公司中的每个人都可以很少的努力,快速识别问题,错误,浪费,机会或任何其他高层管理人员的关注并获得答案。

例如:油漆部门出现污染问题,造成涂装部件表面缺陷。一项调查确定,根本原因是毗邻部门使用的气溶胶润滑剂。作为ECR的结果,将空气过滤器附接到冲压机以除去任何过喷。现在空气更清洁,油漆部门能够满足客户的要求。

质量控制在加工检查方面存在问题。许多工作没有公允地进行。时间花在试图确定客户想要什么,有时导致迟到的工作。作为ECR的结果,质量控制现在可以按照新制定的标准及时满足他们的要求。

为了使ECR系统更加用户友好,员工可以通过ECR呼叫指定的语音邮箱,并填写位于午餐室的表格。

大储蓄

在过去十年中,尼尔森的质量成本已经从销售额的30%以上降至不到18%的销售额。这个减少是公司在1999年10月能够进入最先进的117,000平方英尺的建筑物的主要原因。

QIP进化

纳尔逊已将ISO 9002融入其QIP,于2000年11月实现初步认证。他们正在追求AS9100认证。
通过每两年改变QIP阶梯领导,QIP保持新鲜。这重振了这个过程。每两年,他们举行零缺陷日庆祝活动,庆祝他们的进步。该厂被关闭了半天,所有员工都被带到当地的公园,在那里享用午餐,并通过各种休闲活动重申对品质的承诺。
卡斯特先生建议说:“重要的是坚持QIP,在QIP的头两年,我们的COQ实际上上升了,因为员工对于面临新的问题变得更加放松,我们已经看到了稳步的下降我们的COQ在过去九年。
我们在尼尔森促进团队氛围。我们实行开放的图书管理,公司的财务每月与雇员共享。在这些会议上,员工可能会询问他们对公司的任何问题。
我们每年与我们的员工共享我们20%的利润。员工的奖金是基于公司的盈利能力,因此是团队绩效,而不是个人绩效。“Nelson Nameplate是追求质量的真正榜样。