亨氏集团公开质量情况

除了番茄酱以外还有其他产品吗？

美国最大的独立食品公司的质量部花大力气保证各方面的质量。

质量在亨氏公司可不是什么新鲜事物，它从该公司创始人（Henry John Heinz）第一次使用干净瓶子作为产品包装（此举使得1869年的家庭主妇们清楚地看到该公司的产品是不含树叶、木纤维、芜箐填充物等成分的，而该公司的竞争对手们几乎全都是用这些物质来作为食品添加剂的）的那一天就已经成为该亨氏公司的一大特色。

“如果能够将普通的事情做得不同凡响，成功也就指日可待了。”亨斯先生说。120多年以后，他的这一哲学仍然没有改变，而亨氏公司却已经成为美国最大的一家独立的自由食品公司。亨氏的3000余种产品当中有许多都是畅销六大州的家庭主食。

亨氏公司正式的质量创新工作的重心就是确保这一质量传统能够不断传承下去。

美国亨氏公司已经进入了质量改进基本概念的应用阶段，亚当姆森（Adamson）博士就是在此时导入质量管理的概念的。这个概念一经引入就扎下了根，于是， “质量管理过程”——亨氏企业在质量改进过程中所拥有的美名——就开始在全球所有的亨氏会员机构中推广起来了。

“我不能不相信全面质量管理（TQM）是亨氏向前发展的途径，”亨氏企业的CEO、总裁兼主席Anthony J. F. O’Reilly曾经对股东们表示，“它能提高我们的绩效，扩大我们的利润空间，改善我们的客户服务，并且为亨氏企业的员工们提供更有趣、更令人满意的工作环境。”

美国亨氏企业正处在行业的前沿，自1989年以来它一直在利用由菲利普·克劳士比学院（PCA）开发的各种质量管理工具，这是该企业之所以能够独占鳌头的原因所在。

“我们之所以会找PCA，是因为我们一直在寻找各种工具，开创一条成功走向TQM的途径，”亚当姆森博士说，“在克劳士比学院，我们找到了合适的工具，这样从公司到小时工全都能够采用这一过程。”

美国亨氏的每一个分部都参与了这一过程，并且就这一过程做出了自己的承诺。而亨氏的近东食品生产公司和西岸地区这两处基地，以及另一个会员机构均表现了极大的热情并提供了许多成功的案例。它们成为各公司分享质量管理过程，使用1990质量管理品牌，响应亨斯先生1860年提出的“将平凡的事情做得不同反响”这句口号的典范。

包装线——改进的模型

位于马萨诸塞州Leominster的近东食品公司的自豪感，已经成为美国亨氏包装产品分部的一个组成部分，其主打产品是通过高速包装线生产的特色米类食品。该公司每年通过先进的机械设备包装的近东米肉饭及其他特色产品超过2500万箱。近东食品公司参与了质量管理过程（这一过程是在克劳士比学院所提出的理念的基础上发展起来的），尤其促成了包装线的成功改进——这也是公司真实的成功案例之一。

提高包装线绩效的初步工作是从1990年初开始着手的，但是当近东食品公司的主管人员及管理层参加PCA的质量教育系统（QES）之后，公司就开始在这方面加大了努力。由于提高了市场推广的力度，产品销量得到了迅速增加；随着产品销量的上升，普通管理层开始担心产量的问题，并且要求工厂提高包装线的效率。公司组建了修改小组，小组对与包装线相关的工作程序进行了研究，研究结果显示，应迅速采取变革行动。

回收利用成为最主要的问题。近一层楼高的近东食品公司米肉饭产品占据了生产车间的很大一部分。这些被生产工人戏称为“回收山”的产品有的是由于包装受损、重量不足，有的则是因为超重或不合规格。公司专门安排了一名全职的员工和两名兼职的员工负责清空这些纸箱，并对纸箱内的产品进行重新包装，但是“回收山”的体积却似乎从来没有缩小过。

回收利用的产品只占到包装线上所有产品中的一小部分，但是自从包装线的包装能力达到每天数万个之后，“一小部分”就变成了每个班都有数百箱产品进入“回收山”。

质量保证经理Steve Berube说，近东产品包装箱上的缺陷和设计上的瑕疵是问题的主要根源。有缺陷的纸箱在包装线上随处可见，结果导致包装线堵塞，不得不停工。由于积压堵塞造成包装线停工，这意味着随着机器运转的速度放慢，最后一批装满产品的纸箱重量出现了不平衡，或者落掉了“Spice Sack”调味品包装袋，结果只能等待回收。工作组断定，有缺陷的包装箱给近东食品公司造成的PONC损失达到近30000美元一年。

公司的解决办法就是处理好包装箱供应商的问题。“我们去找为我们提供纸箱的公司，向他们一一说明每个具体要求，”Berube先生说，“等他们完全理解了我们的需求之后，双方的共识就将得到加强。”

短短一年左右以后，“回收山”已经消失了。原来每天数以千计的纸箱不见了，只剩下一两个纸箱而已，这么少的纸箱管理起来就相当轻松了，员工们再也不需要因此而筋疲力尽。据Berube先生说，我们的最终目标是从此杜绝产品回收现象。

员工的工作“简化了90%”

近东高速包装线的机器性能是另一个仍有改进空间的领域。高级技工，同时也是修改小组成员的Dick Cutler设计并安装了一套修改程序，因此包装线的准确折叠及封箱能力都得到了提高。Cutler先生的“旋转拍击打褶装置”使回收产品的数量有所下降，停工期因此而取消，同时也避免了大量麻烦，肃清了各种障碍。此举使得Cutler先生成为包装线上的员工和负责监督包装线运转的员工们心目中真正的英雄。

生产工人Linda Carnington说，在质量管理被纳入包装线之前，每天停工10次的现象屡见不鲜。现在，停工的情况大概每个班只会出现一次。“由于采取了类似于Cutler先生提出的“旋转拍击打褶装置”这样的改进措施，我的工作简化了90％。”她说。

工友Judy Woodworth非常同意这一说法。“我微笑着来上班，然后再带着微笑下班回家。”她说，“过去我可从未有过这种感受。”

设备改进也提高了包装线的生产能力。例如，负责将成品装好等待出货的装箱机就对包装线的性能产生了限制。机器上每隔一个零件必须放慢速度，以配合装箱机的装箱速度，这样包装线就没法在最佳性能下运转。在对装箱机进行重新设计之后，近东食品公司的技工们就能够使装箱机运转速度提高50%。

“改进纸箱设计、减少间歇性的暂停、提供连续的操作员培训等这一系列的措施所产生的综合效果就是，工厂里产品超量装箱的现象减少了，返工率得到了切实的控制，包装线的生产能力也得到了提高。”亨氏美国包装食品分公司运营总经理Kenneth Smialek说。

近东食品公司的高速包装线质量管理程序的底线效果是，PONC的削减每年能为公司节约25万美元，同时，客户对不适当装箱及“找不到”调料袋的投诉率有所下降。员工们完全有理由为自己对包装线作出的改进感到骄傲，而且，员工们的热情已经辐射到了其他生产领域——“Alba77”摇动式调配料和“Weight Watcher”的一些干货食品包装部。整个工厂范围内的产品回收率已经急剧下降，停工期也骤减，产品的产量却提高了20%。同所有的亨氏美国公司一样，远东食品公司制定的质量管理目标是，在1994年之前将PONC和客户投诉率均减少一半。管理员Ron Zlotnick说，到1990这一财政年度结束之前，PONC的削减不仅能达到这一目标，而且能超过这一数字，达到54%。

Berube先生说：“我在许多商务环境下工作过，其中有的是为利益所驱使，有的为市场所驱使，有的则是以客户为中心。我总是希望有机会尝试一下在以质量为本的环境下工作是怎样一种感受，而这儿就能满足我的愿望。我们正在帮助人们成长，让他们变得比从前更完美。”

将质量管理应用于环境问题

夏季那几个月当中，隶属于亨氏（美国）企业的两家工厂（距加州萨克拉曼多一个小时车程）加工了90万吨刚刚收割上来的加州番茄。在这个为期90到100天的“季节”里，加州Tracy和Stockton的这两家工厂每周7天、每天24小时连续运转，亨氏（美国）公司使用的番茄75%都是由这两家工厂加工的。如果一辆接一辆停放的话，那么在旺季的时候往工厂运送番茄的卡车几乎可以从Tracy排到南洛杉矶，距离超过350英里！在一年的其他时间里，Tracy的工厂生产的亨氏产品包括调味番茄酱、烧烤调味料、番茄浓汤及醋等；Stockton这个地方仅在夏季才被用于产品加工。

这些设施以及设在Tracy工厂的亨氏（美国）的西岸总部构成了公司的西岸业务，从1989年起，PCA的理念和工具开始被用来对质量管理程序进行定型。

“这是一个混合的过程，而克劳士比则是这一过程的基础，”人事经理（同时也是质量管理的积极推进者）Joe Morrison说。员工们正在通过参加质量工作组教育或QES班学习有关质量改进的知识，有30多个“质量管理团队”正在努力对各个程序及系统进行改进。

其中有一个团队是由资深采购员Laura Smith领头的。1990年4月，她受命领导一个质量管理团队，主要负责想办法减少Tracy和Stockton这两家工厂向当地垃圾站倾倒垃圾的数量。Smith女士对此很感兴趣，但是仍然不免有些疑虑重重。

在这两家工厂引进循环利用的概念已经势在必行，其原因不只一个。首先，加州已经通过了立法程序，要求向垃圾站倾倒的垃圾数量在1995年之前必须减少25％，到2000年之前减少50%。为了符合该项法律规定，亨氏美国的西岸运作可得下点力气才行：在旺季的时候，每天从Tracy的工厂运到该市垃圾站的垃圾数量多达4辆货车的容量。

于是，Tracy垃圾站的废弃物倾倒就成为公司的一项新的开支。最近，这项开支已经翻了3番，达到每车150美元。第三，同美国的不少垃圾站一样，Tracy的垃圾站已经几近饱和，预计将在两年左右的时间之内关闭。最后，循环利用将提升亨氏作为良好企业邻居的形象，尤其是在环境意识极强的加利福尼亚。

Smith女士从各个部门收集了一些典型代表，以便对问题展开研究。团队成员们通过集体讨论，确定了两家工厂产生的废弃物的种类，结果令人触目惊心——纸张、玻璃、金属、木料、泡沫塑料、塑料容器、塑料包装纸，等等，种类繁多。“确定废弃物的种类还算比较简单”，Smith女士说，“真正令我们一筹莫展的问题在于，我们根本不知道该如何着手解决这个问题。”

纸张的循环利用被确定为项目的第一阶段，因为操作起来比较简单。公司安排了当地卫生企业的纸张采买工作，另外还组织了一些研讨会，对工厂的600名员工进行教育。工作区的每个角落都放上了盛装可回收纸张的容器。此外，公司还使用海报、按钮、不干胶贴纸、带可回收包装的番茄酱等，以此来强化大家的环保意识。该项目得到了迅速发展，很快扩大到了木料、纯玻璃、金属等废弃物。

该团队将加州政府提出的降低25%的指标当作自己的奋斗目标，确定每年应节省价值47000美元的可回收纸张、木料及纯玻璃。该项目仅从1990年最后4到5个月才刚开始推行，但削减的PONC已经达到40500美元（向Tracy垃圾站倾倒的垃圾减少了143车，为公司节省开支34200美元；另外，由于将废弃纸张和纯玻璃卖给回收站，这一举措又为公司节省了6300美元的开支）。

类似的例子还有许多。Smith女士的质量管理团队已经找到一家公司，该公司打算购买经打包的塑料包装，因此，就必须购置一架机械打包机。此外，工厂还要求购买一个垃圾粉碎机，以对垃圾进行压缩，抽掉其中的湿气。买了这样一架机器之后，Tracy工厂就能够开始对纸板进行循环利用了。而目前纸板还是被送到垃圾站之后才能进行抽湿处理，因为加州有法律禁止倾倒的湿度在50%以上的垃圾。除此之外，工厂还在继续寻找愿意收购未清空或未清洗干净的玻璃和金属容器的回收站。

Smith女士说，她感到非常惊喜。我猜我们大家之所以高兴，一方面是因为项目取得了成功，另一方面则是因为该项目所采取的团队合作方式取得了成功。而且，她和她的团队成员都在第一时间亲眼见证了究竟哪些管理方式能够促成全公司范围内的改革，而哪些管理模式又会阻碍这类改革。

“管理工作不可能自发地完成，我们得到了管理层、生产线工人以及中层管理人员的通力配合。”

一次质量行动

除了加工番茄以及生产亨氏产品以外，Tracy和Stockton这两家工厂还是亨氏美国最大的分销中心，接受来自全国各地的亨氏产品，然后将它们及时分销到西部9大州以及阿拉斯加和夏威夷的各杂货店以及从事食品服务的客户那里。在这中间，这两家工厂每年还负责分销1100个品种的亨氏产品，数量达1600万箱。

直到最近，这一伟大工程还只在Tracy这一家工厂施行。将Tracy和Stockton之间的分销工作分开是西岸的又一个成功案例。

分销中心的仓储设备在接合处发生爆裂的情形已经持续了一段时间。自1978年以来，夏季的番茄加工已经增加了104%，因此，公司每年的生产能力也就扩大了。此外，更多的产品正在被运往该中心，然后经过该中心分销到更多的客户那里。这一发展使得分销中心的生产能力陷入窘境：产品数量上升了、运输吨位上升了，设备却仍然没有变化。

西岸分销经理Don Brink及公司同仁为了解决这一问题已经花了很长一段时间。已经北推翻的提议包括扩大仓储容量、引进新的设备以及将整个分销中心转移到Stockton。“我们多年来一直在考虑应该移动哪些东西、移到哪里去，以及如何转移的问题，”Brink先生说。将克劳士比质量过程引进西岸业务之后，质量管理团队迅速建立起来，专门解决这一问题。

有人偶然想到了在两个地方经营分销中心：将食品服务这一块留在Tracy，而铺面分销则交给Stockton。团队成员们对这一提议进行了研究，认为应当可行。

他们花了近一年的时间部署这一行动。此次转移行动将耗费635000美元资金，但同时每年能够为公司节省355000美元开支。“我认为我们可以利用节省下来的这笔钱租用另一个仓库，直到转移行动结束为止。”Brink先生说。

之所以能够节省开支主要是因为对租用的仓储设备依赖性有所降低。转移之后Stockton那家工厂得到了更好的利用，这家工厂在此之前只在夏季的几个月开放，主要任务是加工番茄，其他的时间则仅作为工厂的仓库使用。

经过此次转移行动，分销中心两个方面的业务都得到了更有效的开展。由于空间有所扩大（Stockton的仓储设备使得公司的内部存储空间扩大到了50万平方英尺），产品存货码放得更整齐了，而且也更便于取用。输入和输出的船运交通在两地来回穿梭。从前，分销中心的仓储和运输需求95%依赖Tracy，现在，只有60%依赖Tracy，而40%依赖Stockton。

Don Brink与他的团队对取得的成绩感到非常自豪，但是却并不居功自傲。他说，团队的下一个项目是，使西岸租用仓储设备的需求降为0。

质量管理在服务组织同样适用

穿过“Weight Watchers国际”的总部，即纽约Jericho的大陆，质量管理总经理Tom Calabrese期待着像亨氏美国的西岸业务这样的六个数字的成功案例。但是由于他忽略了一个在Weight Watchers刚刚一年历史的质量过程，因此对一些更微妙的，暗示着克劳士比的理念和工具正在渐渐融入公司文化的迹象反而更感兴趣。

“当我看到有人在日常工作中运用‘过程模式’时，我感觉这就像是上帝发出的信号，”他开玩笑式地说，“人们已经发现，运用克劳士比工具的确是有效的。”

当“Weight Watchers”的员工们（从总裁Les Parducci到普通员工）结束了QES的培训之后，Calabrese先生见到的这种信号也就越来越多了。另外，人们现在已经逐渐意识到，工作是一个过程，即使在Weight Watchers这样的服务型组织里也是如此。“同样的原则仍然适用。我认为这是一个重大认识。”Calabrese说。

与这一认识紧密联系在一起的是员工们的理解，那就是：质量改进是可能的，也是必要的，即使对“Weight Watchers”这样成功的组织而言——该公司在短短一年的时间里仅北美地区就吸引了400万人注册或入会。一种业已确定且积极乐观的公司文化是能够不断改进的，并不会失去其独一无二的特色，这一概念已经根深蒂固了。

只要“Weight Watchers”质量管理还在继续进行，对客户要求加以定义就仍然是最重要的一个概念。

Larry Appell是负责服务设计的副总裁，也是“Weight Watchers”质量管理指导委员会的主席。他说，如果能够更进一步努力确定团队成员们的需求，他的团队就能更方便地对“Weight Watchers”项目进行改革，同时大幅度降低退出试销市场的比率。

研究结果现实，很多团队成员在第5周之前就陆续退出了。在对数据进行更详细的调查之后，我们发现人数急剧减少的情形最多的是发生在第一周和第二周之间。因此，“Weight Watchers”只能回头找客户，了解项目实施的第一周究竟是哪些方面未能达到他们的要求。

“我们发现团队成员们在第一周时需要的‘援助’和支持比一开始接触‘Weight Watchers’时更多，”Appell先生说，“我们希望能够通过质量管理了解新的团队成员有哪些需要，从而提高团队成员的保持率。”

在“Weight Watcher”的员工们看来，内部客户的要求同样重要。关于这一点，Parducci博士最喜欢提到以下这个小故事：

他要求以书面报告的格式进行一次全公司范围的改革。他的这一提案在公司总部被一级一级地转交，最后交到了负责打印报告的文员手里。由于刚被QES授权第一次就将事情做正确，该文员走进了Parducci博士的办公室，确定她接受的要求是否准确无误。这种情况以前是绝对不可能发生的，他满面笑容地说。

最近，在密苏苏里州的堪萨斯城发生了另一件从前决不可能发生的事情。“Weight Watchers”的管理团队加入PCA质量改进过程管理学院后不久，一位经理就在最后一刻取消了某个领导人培训课程。为什么呢？因为他发现培训资料有缺陷，因此从长远的角度来看，取消培训课程比今后再对领导人进行重新培训耗费的成本要低一些。

“Weight Watchers”的“长期质量管理”的目标反映了亨氏美国整个组织的组织目标：将PONC和客户投诉率降低50%。在管理层看来，实现这些目标根本不成问题，公司的收益也必定会增加。不过Parducci博士说，在这个过程中，小问题往往意味着很多问题。Tom Calabrese反射出来的只是一种情绪而已。

在这个组织的每一个层次上，我们都在不停地学习，他说。我们是共生的关系。