某机械集团公司生产管理全面咨询案例

当今是订单急，个性化强，质量要求高的市场经济时代，如何提高生产品种多，批量数量少，微利效率，提升核心竞争力等实质问题，80%的企业都有借助企管公司来提升管理水平的需要。

作为一名专职的咨询顾问师我曾去过许多企业，为他们提供各种咨询项目服务，然而让我感受最深的是好多企业所面临并不是库存积压、产品开发滞后、市场销售形式不好，恰恰相反他们困惑的是严重的产能不足、定单多无法按时完成、大量的定单的问题。针对公司生产管理瓶颈，本人选取某机械集团公司利用精益和IE（工业工程）的思想为企业解这些决实际生产与管理方面的方案作为案例，希望能对相关企业有所启示。

     背景材料

某机械公司为一中型企业，员工2400人，九个生产分厂，固定资产17,716万元，主要生产设备787台，产品是某行业专用设备。企业领导层根据未来市场的发展及对公司的重新定位——成为行业内生产和研发的基地的愿景。希望提高各项生产管理工作，尤其对于加强基础工作，遂主动找到克劳士比公司，要求对其企业全面开展咨询诊断。

1.订立咨询合同，展开咨询工作

克劳士比公司经与该公司初步接触后，认为通过相应的调整和改进，可以使该公司的生产管理状况有较大的改观，双方遂签定了一份该公司生产管理全面咨询合同。根据业务需要，克劳士比公司迅速成立了咨询小组并随即投入实地的调研分析工作。咨询小组对该公司的生产及管理现状作了系统的调查研究，咨询小组根据对用户及竞争对手的情况分析，认为应把保证按期按量完成订货合同作为该公司改进生产管理的着眼点，据此进行了深入的调研。其间，召开各种人员的座谈会51次，个别面谈31人，现场观测128次，民意测验108人次。经过初步调查，咨询小组了解到：公司对小批量、多品种的生产管理不善，及其他一些计划混乱、供货不及时等原因，致使订货合同有40%左右不能按期按量完成。

2、客户面临的问题     

影响交货的原因是多方面的，仅从生产管理的角度对造成交货情况不好的原因进行了分析，结合企业生产管理状况的调查，抓住了主要矛盾，针对公司生产能力瓶颈，确定了生产计划管理工作的问题及改善意见，尤其针对试点车间及生产部的生产管理问题进行了研究，结果发现：

• 生产均衡性差。
• 生产能力的利用率低。
• 生产周期长，在制品占用多、周转时间长。
• 在制品管理混乱。
• 厂级年度生产计划过于粗略，车间的生产作业计划不够具体、明确。
• 作业计划编制不完整，日常作业缺乏计划性。
• 计划工作过分分权，主要表现在计划成为各专业部门从各自角度提出的一笔笔流水账。
• 进度控制与生产调度随意性大。
• 调度工作职责不清。
• 基础工作薄弱。
• 工时定额偏低，车间人员偏多。
• 人机利用率低。
• 现场管理不到位，只停留在清理卫生的层次上。
• 外协供应不及时。
• 设备管理不完善，不够重视，生产任务紧时影响正常的设备保养
  

3、改善建议：

• 严格按厂作业计划编制车间生产作业计划，并逐步达到均衡生产。
• 严格认真地组织职工的均衡生产，实现车间生产作业计划。
• 加强车间综合统计工作。
• 建议在车间月生产作业计划编制出来后，进一步具体分解为各台设备在更短时期内的作业任务。
• 实施并行工程，适当缩短各环节的时间。
• 制定合理的在制品定额和管理制度。
• 成立工业工程部，修改现行的工时定额，提高工时利用率。
• 加强预防性设备保养维修工作，设备开动率。
• 建议车间进行一次调整，实施定置管理和5S现场管理。
• 实施已装配分厂为核心的拉动式精益生产。
• 实施供应链管理，采购职能整合。
  

4、实施方案

在对以上问题达成共识的基础上，最终决定项目分为四个阶段来实施： 第一阶段：基础调整；第二阶段：试运行、中期评估；第三阶段：推广期；第四阶段：末期评估、跟踪辅导。
过程：

A)      明确目标，确定基准

目标：使销售量、各类生产要素利用率在同行业中以及较开展IE前，有较大幅度的提高。搜集现有的数据制定有关的基准。

B)      突出重点，分步实施

针对本公司生产能力瓶颈和实物质量这两个最紧迫的问题，有针对性地开展IE，推进精益生产。实现物流理顺作业优化，向精益生产靠拢。具体讲就是组织了以降低库存为目标的准时化生产和以优化作业、提高劳动效率为目标的作业分析和MOD法。动作分析全面实现了业内配套适时供货（即准时成套供货）。

C)      具体操作

1.  进行工序分析，实现生产作业系统的优化

在推进日益生产的过程中，运用IE工序分析方法通过对整个制造过程的分析、产品／材料的流程分析、多人作业程序分析和布置与线路分析，初步实现了生产作业系统的优化。

－一个流

按照物流管理的最短化原则和生产流与物流相一致的原则．工厂对部分车间传统的单机生产方式进行了试点改革，即生产工序间实行“一个流”生产（见图1）。“一个流”的主要含义是指每道工序加工完一个制件后立即流到下一个工序。在“一个流”的生产组织中应用动作分析方法使原来的不均衡、次序不规范的生产流程得以改进。例如，在齿轮车间建立了生产流水线，使原来分散在各处的单机集中在流水线旁，从作业首道至末道的全过程通过流水作业来完成。

－准时化生产

在“一个流”的基础上，一个季度在工厂范围内开展了以准时化为标准的生产方式。准时化生产，是一种以人为主体，人、机、料、法、环为管理内容，采用拉动式生产的管理方式，它是精益生产的援助。通过以总装车间为龙头，采取下道向上道要料，上道按下道的需求实行“拉动式”生产，从而取消了工厂内部的在制品仓库，实现了物流最短化。

－运输集中制

对物流进行科学分析，对公司运输（铲车、拖拉机运输）方式实行集中管理，即将人员、车辆集中到归口部门，以收料方为主管部门，对各自管辖的车辆和人员统一调度使用，完成各自范围的搬运作业。

2. 进行作业分析，改进作业方法

－设备一级管理

设备的正常运行是实行准时化生产的前提条件。工厂对各车间机修力量分散；各自为政，设备滥、叠、多，占地面积大，维修人员工作量普遍不足等弊端，实施设备区域维修集中管理。每一区域配备了机、电工程师，从原有的“坐诊”制改为“出诊”巡访制，即通过预防性维修来确保工厂设备的正常运行。

－适时供货

在准时化生产的基础上，开展适时供货的试点工作。适时供货是指运用多种管理手段和方法，对人、财、物、时间、空间进行优化组合，做到以必要的劳动确保在适当的时间内，按适当的数量提供必要的材料和零部件，以期达到杜绝超量供货，消除无效劳动和浪费，降低成本，提高产品质量，用最少的投入实现最大产出的供货方式。工厂总装、部装车间的各主要零件。按生产需求和适时供货的栗求，分别制订了作业标准。改变配套件的送货方式，加强了作业计划的编制和检查，制订了定期定量指标，做到既保证生产，又定时、定点、定量供货。

－看板管理

看板是精益生产方式实现从后道向前道工序取货的“拉动式”的准时化生产所采用的工具，看板管理就是用看板来实现准时化生产的管理方法。本公司在车间之间、工序之间应用看板这一管理工具，严格控制物流的时间和数量，实行在必要的时候必要数量的零件到达必要的需求场地。
进行动作分析，形成最经济的作业方法，通过对操作者的作业动作进行细微的分析,力求省去不合理的、浪费的动作，制定出轻松、安全、正确、高效率的动作序列，以形成最经济的作业方法。

－提高人工作业率，对试点车间的每个操作岗位进行动作分析，寻找每个动作的有效性。通过标准作业卡，将操作者的行为标准化．并从人工作业率角度进行工艺调整。

－进行影像分析，对试点车间的每个工位操作全过程的所有动作进行录像，并用慢镜头逐个分析，在此基础上进行综合改进。

－合理分解时间定额，重新组合部分车间定额时间的构成要素，制订出新颖的机动时间作考核标准。

 4、效果：

• 经过一年零二个月的时间，在克劳士比公司帮助下，该机械公司得到了快速发展。
• 生产周期从项目实施前的3个月缩短到42天。
• 定单准时完成率达到95%。
• 产值占用生产资金下降15%，生产过程在制品资金周转天数加快31.4%。
• 工厂在2002年产量比2001年增加30%的基础上，1～6月的存货资金比2001年平均每月下降129万元。
• 原有各类铲车、电瓶年41辆，运输人员48人；现在车辆减至30辆，人员减至32人，铲运量和车辆使用率比以前提高85%以上。
• 精简维修和管理人员24人（为原来的42%），压缩各类维修设备56台｛为原来的37%｝，减少维修场地1351m2。实现全厂设备故障停机率低于1%，关键设备低于0.5%。，设备完好率达95%以上，关键设备达100%，设备维修准点率达100%。
• 公司外配套零件的适时供货率达到95%，月平均库存资金下降161万元，周转天数缩短5天。
• 壳体车间现场在制品从原先的5000件减少到现在的500件。
• 原来齿轮生产组有90只工位器具用来工位之间传递和堆放半成品、成品。现在只需22只工位器具。
• 焊接车间通过动作分析，去掉10个不必要的动作，劳动生产率提高30%。
• 提出合理化提案120条。
  

该公司持续贯彻以人为本的IE和精益思想，调动全体员工的最大积极性。试行开展了“以我为中心，寻找本岗位各种不合理因素”为主题内容的TEAM活动，从最基层、最基础做起，来带动全面性、全员性TEAM活动的推进。目前已设立50多个TEAM。此外，还注意在强化信息管理系统和贯标工作中贯彻IE和精益思想，优化管理流程。目前公司正在推行ERP的管理方法，由于有了良好的IE和精益生产的基础，使得ERP顺利的运行。在贯彻ISO9000国际质量保证标准中，应用IE的作业分析方法，消除原体系中冗余的工作，提高文件的可操作性和合理性，并用IE分析来规定质量活动的程序文件，以确定每次质量工作的最终方案。

中国将成为全球制造中心，那么到底中国需要什么样的制造业？如何提升中国制造业的永续竞争力？将是我们的永恒使命。