克劳士比中国学院

克劳士比中国学院

解惑

Solution

行业案例

克劳士比中国学院


零缺陷导入宣传贯彻感想



    前言
我们的零缺陷宣贯工作始于200X年7月,总经理提出了“全员、全过程零缺陷”的质量战略指导思想。10月6日~9日,我们邀请克劳士比中国学院杨钢院长对公司中、高级经理进行零缺陷知识培训,公司的零缺陷宣贯工作由此拉开了序幕,现对前段工作进行小结,请给予指导。


一、管理层零缺陷知识培训

200X106~9日邀请“克劳士比中国学院”对公司中、高级经理(包括部分业务主管)共60余人进行“零缺陷”知识培训,参加培训的中高级经理普遍认为此次培训效果最好、最实用、最有价值。

培训结束后,总经理要求所有参加培训的中、高级经理结合本系统、本部门情况就如何宣贯好零缺陷工作写一份学习心得,实际上这也是中、高级经理对零缺陷宣贯工作做出的表态和承诺,我们将大家的心得体会公布在了公司的内部网上。


二、全员零缺陷知识宣贯培训

1025日开始,由质量管理高级经理领导“零缺陷推进办公室”,每周编辑一份零缺陷宣贯辅导资料,分为《转变观念篇》、《管理篇》、《实施篇》等不同内容,分期分批通过公司内部局域网转发给各部门,并由接受过培训的中层经理负责结合本部门事例重新组织宣讲资料进行全员宣贯培训。为使零缺陷宣贯真正达到公司的“全员、全过程零缺陷”质量战略指导思想的目的,我们实施了如下工作:


1.
确定零缺陷宣贯工作责任目标,保证“全员、全过程零缺陷”的实施。
为了真正达到全员、全过程零缺陷,我们在《公司总体质量责任目标》中确定了“零缺陷宣贯培训率100%”,“全员、全过程零缺陷贯彻率100%”两项责任目标,要求公司所有部门都必须认真贯彻完成责任目标。

2. 建立零缺陷宣贯工作监督考核机制,促进“全员、全过程零缺陷”实施。
为使部门零缺陷宣贯工作由被动逐步变为主动,由“必然王国走向自由王国”,促进“全员、全过程零缺陷”的实施,公司出台了《零缺陷宣贯工作考核细则》,对是否进行了周培训、是否保证全员都进行了培训、是否根据辅导资料结合本部门事例重新组织宣贯资料培训(不许只念辅导资料)、发生人为质量事故及PONC值的责任者是否重点、是否反复进行了零缺陷转变观念培训、出现质量问题是否进行了衡量,以及质量改进小组是否运用“过程模式”对出现PONC的部门进行了分析、整改等,同时进行了周考核、月通报,年终还将对总分累计高的按生产系统、职能部门系统分别给予奖励。

另外,要求各部门将每周培训时间、主持人、内容、参加人数、培训形式、要求等情况及时报告“零缺陷推进办公室”,“零缺陷推进办公室”经汇总在公司局域网上按生产系统、职能部门系统分别予以公布。增进沟通,知己知彼,促进零缺陷宣贯工作健康、深入发展。

3.
零缺陷宣贯工作实施情况:
为了增强员工培训效果、增强员工记忆、加深理解,多数部门在培训后自行组织考试,并张榜公布优秀、良好、及格、不及格的情况。有些部门对考试优秀者给予纪念奖励。并通过一段事件的学习(半月左右)安排员工写一份学习心得体会,对优秀的“学习心得体会”在学习园地张榜公布,并请写作者在讨论会上宣讲个人的学习心得体会。结合学习和本部门实例,揭露以前不注意预防的问题和一些不符合要求的代价(PONC),加深员工对宣贯零缺陷工作的认识。

为促进零缺陷宣贯培训的学习,在公司范围内达到相互交流,各部门选送五篇较好的心得体会由公司零缺陷推进办公室在局域网——零缺陷网页和公司工会主办的《员工之友》简报分期、分批进行刊载。同时公司、党委还联合开展“弘扬企业文化零缺陷知识竞赛”,全员答卷(针对普通员工、管理人员、专业技术人员和中、高级经理分AB两种试卷),评选优秀选手奖100名,优秀组织奖5名,公司上下始终紧崩零缺陷宣贯这根弦不放松,不达全员、全过程零缺陷的目的不罢休。

生产系统各分厂、模块、加工中心等部门基本上都组建了“质量改进小组”,结合公司QMIS系统(公司内联网的质量问题及质量问题处理信息反馈系统)反馈本部门的质量问题,本部门发生、发现的质量问题以“过程模式”分析问题的方式(现在还是粗浅的)组织整改、攻关。

三、前段零缺陷宣贯效果总结


1.
贯彻零缺陷是搞好质量意识建设和企业文化建设最有效的方法
通过零缺陷宣贯培训,公司各级人员明确了质量定义——质量是符合要求;明确了工作标准——第一次就把事情做对,绝不向不符合要求妥协。各级人员的质量意识有了大幅度提高,质量观念发生了根本转变,都注意第一次就把事情做对,力争不出缺陷。

例如:原来产品零部件图纸尺寸标注有公差,加工中不稳定,随患性很大。现在员工以零缺陷工作标准和第一次就把事情做对的心态严格要求自己,不但保证符合零件图纸的尺寸公差,还非常注意尺寸未注公差,按标准保证自由公差。过去焊接件焊点多少、焊缝长短、焊缝高矮、焊工随意干。宣贯零缺陷以后,严格按产品图纸规定加工,若图纸标注不合理,易产生焊接变形,焊接符号标注与实际操作工艺方法不符,操作者会主动停产不干,必须等到工艺、开发部研究改正了再加工。很多过去大家习以为常,不认为是质量问题(如不干胶标识粘贴不正、有气泡、主机检修渗漏油不清洗就发车,主机停放时间长有灰尘等)现在都被认为是不符合要求,丝毫不放过,整机质量有了明显提高。

2. 通过零缺陷宣贯,提高了质量指标管理方法
过去质量管理指标是设置一些最低限指标,例如:报废率<
1%,返修率<3%,整机一次检验合格率>96.5%等,允许一定的报废、返修品及不合格率(项)的存在。就拿公司整机一次检验合格率来说,原来月检验时96.5%都经常达不到,而且允许有3.5%的不合格率(项次)的存在,因此产品质量几年来提高幅度不大、不稳定。贯彻零缺陷以后,公司对各种质量管理指标都实施PPM管理(PPM——parts  per  million百万分率,这是一种对不良品率的管理方式,是实施零缺陷的一种有效管理方式。以逐步降低PPM值为目标开展质量改进活动,最终实现零缺陷),成效显著:一次装配交检不合格率由9月份的25620PPM降到10月份的19428PPM11月份降到8399PPM12月份降到5246PPM20021~3月一直在5800~4500PPM中间徘徊(按过去的合格率统计,现在一次装配合格率已达99.42%~99.55%)下阶段目标确定为3500PPM

总而言之,我们公司实施零缺陷仅仅是刚刚起步,但就前段而言,我感到零缺陷宣贯工作有效促进了公司的质量意识和企业文化建设,员工的质量意识有了大幅度的提高,质量观念发生了根本性变化,是行之有效、快速提高产品质量的好方法。

通过前段实践,要使零缺陷宣贯工作健康、深入、有效的开展下去,首先,公司(企业)一把手的决心和不懈支持是关键,其次管理上配套就更能显效。我们公司在进行零缺陷宣贯的同时,进行现场
5S管理,不仅给员工创造了良好的工作环境、秩序,而且增强了员工对严格管理、精益生产的承受力;公司又实施了“末位戒免下岗”机制,形成了“永远战战兢兢,如履薄冰”的生存理念,彻底扭转了干多干少一个样、干好干坏一个样这种传统的弊端,增强了员工的危机感和竞争意识。另外,通过生产现场3N原则(不合格件不接收、不生产、(不装机不转序)管理、质量指标按PPM管理、质量信息网络化管理(QMIS)等所有这些配套的管理方法的运用,零缺陷的宣贯工作得到了有效促进。